- Inscrit
- 12 Déc. 2017
- messages
- 422
- Score de réaction
- 451
- Points
- 193
- Localisation
- г.Ейск, ул.Коммунистическая, 12/1, офис 308
Tax Coperfields ”offer you magic pills that supposedly solve all your problems. You stuff the company IP, trying to optimize the VAT. This does not work.
To do business, you and I need only two things for the future.
The first is optimistic realism, that is, an adequate scan of living space, multiplied by internal optimism in relation to our capabilities and goals that we set for business.
The second point is time. This is approximately a two-year period in which it is necessary not only not to fall under the distribution, but also to continue to develop. In such a situation, the owners face the question of choosing a path. I see three possible basic tax security strategies. They depend not only on your desire, but also on the industry, business format and localization (in terms of tax risk management, the regions of our country differ).
Option 1. Cardinal: well, why do I need this business? 25% of companies with revenues from 250 million to 1 billion rubles. they do not have an economy within themselves and build it only on non-payment of VAT. You lived with this for a long time, the existing institutes at that time admitted such a format, but not now. For example, the company has five managers, no property, invoices are issued with VAT, and transport is hired from the individual entrepreneur on a “simplified account” or in cash. So if you have a feeling: start paying indirect taxes - the process economy will be completely lost, then the cardinal strategy for eliminating this part of the business is for you.
Option 2. Orthodox: do not protrude, be a good average. It applies to those industries and markets where the economy is, but the price ceiling is still low. For example, you are a food producer, and your main customers are federal chains that set a price ceiling that you cannot jump above. At the same time, there are a number of small players on the market who wanted to sneeze on tax control and can afford to dump. In this case, we choose a strategy where the principle of reinforced concrete works: not the first and not the last. Nobody wants to be fluffier than their neighbor - this will break the profitability in the moment. And in such an environment, one must hold out as long as possible, waiting for the market to cleanse itself and rebuild.
In this case, we need to segment the business by diversifying risks. The principle of “80% to 20%” works here: the majority is protected to the maximum, but gives less profitability, and the part of the business, separated from the owner, allows you to behave more aggressively: walk along the razor's edge for the sake of margin. If anything, the hole does not threaten the entire ship. Although everyone knows the story of the Titanic, there is still the opportunity to manage risks. And there is time to think about whether to invest in something else, in case the trend turns out to be negative.
When building a business model, a simple principle works: we build a bookcase with distributed risks. Example: construction and installation works. The front link of the company must be stable and transparent, because it is the reputation and experience of contracts with customers that we are directly present in the market. The next link is third-party contractors and separate functional units controlled by us, filled with people, real managers, permits, and so on. A floor below are contractors who seem to be not bad, but we are not sure of their crystal clearness, or this is our company with simple functions, which in case of which is not terrible to lose. Here is a dispatcher company, which fences off the front link from contractors who are good in price, but we cannot verify them.
Option 3. Proactive: optimization without risk of losing. This option is suitable for businesses where the economy is good. Some owners, anticipating changes in the tendencies of state control, are more interested in protecting assets, inheritance, smoothing relations between partners. Optimization of taxes on income is the task of the second tier, but it must, of course, be solved - we need a parachute to slow down the decline in profitability. A proactive strategy is what we will talk about tax optimization in the next series. What is the secret of the golden key?
When you go to all kinds of seminars, “Tax Coperfields”, as I call them, offer you “magic pills” that supposedly solve all your problems. This is where such business models come from when the company is laden with IP: it seems that I also saved on taxes, and there are no complaints against you, and you manage money in cash relatively freely. But this is not necessary.
As a basis, we must take your real organizational management system. All business processes during structuring do not interest us. We only need those that form the main added value in the business. In addition, we have employees in our business processes plus relationships with the outside world (suppliers, contractors, customers) - these are all different ways of regulating relations that can affect the comfort of tax consequences. But this is not enough.
Business processes do not occur on their own. We are interested in how centralized the decision-making process is in order to preserve this logic during structuring. When building a group of companies, it is necessary to make sure that the whole process is convenient to steer a particular owner. And do not forget that ownership control is not the signing of payments or property control, but the possession of what constitutes the "purple elements" of the business.
In addition, the business must be “tied” to the property involved, maintaining a balance between ease of use, security and tax burden. The next point is the benefit of the owner. The interests of management and the owner are directly opposite. The main objective of management is growth in conditions of limited resources. Business cannot drive in a neutral gear. And growth is a waste. And the owner’s task is tangible profit, which you can save in your pocket. But one big crane cannot be built into the business. Therefore, we need cranes that will drip into the owner’s pocket with minimal economic loss for the business. We add here the methods of regulating the relationship between the owners (we definitely don’t need conflicts) and low-cost tools for transforming the business so that we can come from a bright present into a bright future.
Ultimately, we must strike a balance of interests between the owner, management, and employees; between business and partners, business and government. If you completely ignore the interests of the state, believe me, the state apparatus will find a way to drive you into the asphalt, whatever model you build. Therefore, perceive the state as an indirect client.
Having fulfilled all these conditions, we will receive tax benefit only as a pleasant side effect. And this is the main requirement of tax security. And she, by the way, has three levels: global strategic (which we do as part of an open business course), local (individual transactions and taxes) and reporting (document circulation and control of commodity-cash flows). And just in relation to the workflow, one gets the feeling that only accountants need it.
I will turn to the owners here: have you gone crazy? You build at least some beautiful model, if you do not mediate it with a high-quality document management, it costs nothing at all! I understand perfectly well that it is very difficult for you, as the owners, to enter the key employees (production workers, for example) into the need to prepare high-quality document management, but these are your personal difficulties. This is your job, not an accountant. Say thanks to the accountants for voluntarily taking on this responsibility.
To do business, you and I need only two things for the future.
The first is optimistic realism, that is, an adequate scan of living space, multiplied by internal optimism in relation to our capabilities and goals that we set for business.
The second point is time. This is approximately a two-year period in which it is necessary not only not to fall under the distribution, but also to continue to develop. In such a situation, the owners face the question of choosing a path. I see three possible basic tax security strategies. They depend not only on your desire, but also on the industry, business format and localization (in terms of tax risk management, the regions of our country differ).
Option 1. Cardinal: well, why do I need this business? 25% of companies with revenues from 250 million to 1 billion rubles. they do not have an economy within themselves and build it only on non-payment of VAT. You lived with this for a long time, the existing institutes at that time admitted such a format, but not now. For example, the company has five managers, no property, invoices are issued with VAT, and transport is hired from the individual entrepreneur on a “simplified account” or in cash. So if you have a feeling: start paying indirect taxes - the process economy will be completely lost, then the cardinal strategy for eliminating this part of the business is for you.
Option 2. Orthodox: do not protrude, be a good average. It applies to those industries and markets where the economy is, but the price ceiling is still low. For example, you are a food producer, and your main customers are federal chains that set a price ceiling that you cannot jump above. At the same time, there are a number of small players on the market who wanted to sneeze on tax control and can afford to dump. In this case, we choose a strategy where the principle of reinforced concrete works: not the first and not the last. Nobody wants to be fluffier than their neighbor - this will break the profitability in the moment. And in such an environment, one must hold out as long as possible, waiting for the market to cleanse itself and rebuild.
In this case, we need to segment the business by diversifying risks. The principle of “80% to 20%” works here: the majority is protected to the maximum, but gives less profitability, and the part of the business, separated from the owner, allows you to behave more aggressively: walk along the razor's edge for the sake of margin. If anything, the hole does not threaten the entire ship. Although everyone knows the story of the Titanic, there is still the opportunity to manage risks. And there is time to think about whether to invest in something else, in case the trend turns out to be negative.
When building a business model, a simple principle works: we build a bookcase with distributed risks. Example: construction and installation works. The front link of the company must be stable and transparent, because it is the reputation and experience of contracts with customers that we are directly present in the market. The next link is third-party contractors and separate functional units controlled by us, filled with people, real managers, permits, and so on. A floor below are contractors who seem to be not bad, but we are not sure of their crystal clearness, or this is our company with simple functions, which in case of which is not terrible to lose. Here is a dispatcher company, which fences off the front link from contractors who are good in price, but we cannot verify them.
Option 3. Proactive: optimization without risk of losing. This option is suitable for businesses where the economy is good. Some owners, anticipating changes in the tendencies of state control, are more interested in protecting assets, inheritance, smoothing relations between partners. Optimization of taxes on income is the task of the second tier, but it must, of course, be solved - we need a parachute to slow down the decline in profitability. A proactive strategy is what we will talk about tax optimization in the next series. What is the secret of the golden key?
When you go to all kinds of seminars, “Tax Coperfields”, as I call them, offer you “magic pills” that supposedly solve all your problems. This is where such business models come from when the company is laden with IP: it seems that I also saved on taxes, and there are no complaints against you, and you manage money in cash relatively freely. But this is not necessary.
As a basis, we must take your real organizational management system. All business processes during structuring do not interest us. We only need those that form the main added value in the business. In addition, we have employees in our business processes plus relationships with the outside world (suppliers, contractors, customers) - these are all different ways of regulating relations that can affect the comfort of tax consequences. But this is not enough.
Business processes do not occur on their own. We are interested in how centralized the decision-making process is in order to preserve this logic during structuring. When building a group of companies, it is necessary to make sure that the whole process is convenient to steer a particular owner. And do not forget that ownership control is not the signing of payments or property control, but the possession of what constitutes the "purple elements" of the business.
In addition, the business must be “tied” to the property involved, maintaining a balance between ease of use, security and tax burden. The next point is the benefit of the owner. The interests of management and the owner are directly opposite. The main objective of management is growth in conditions of limited resources. Business cannot drive in a neutral gear. And growth is a waste. And the owner’s task is tangible profit, which you can save in your pocket. But one big crane cannot be built into the business. Therefore, we need cranes that will drip into the owner’s pocket with minimal economic loss for the business. We add here the methods of regulating the relationship between the owners (we definitely don’t need conflicts) and low-cost tools for transforming the business so that we can come from a bright present into a bright future.
Ultimately, we must strike a balance of interests between the owner, management, and employees; between business and partners, business and government. If you completely ignore the interests of the state, believe me, the state apparatus will find a way to drive you into the asphalt, whatever model you build. Therefore, perceive the state as an indirect client.
Having fulfilled all these conditions, we will receive tax benefit only as a pleasant side effect. And this is the main requirement of tax security. And she, by the way, has three levels: global strategic (which we do as part of an open business course), local (individual transactions and taxes) and reporting (document circulation and control of commodity-cash flows). And just in relation to the workflow, one gets the feeling that only accountants need it.
I will turn to the owners here: have you gone crazy? You build at least some beautiful model, if you do not mediate it with a high-quality document management, it costs nothing at all! I understand perfectly well that it is very difficult for you, as the owners, to enter the key employees (production workers, for example) into the need to prepare high-quality document management, but these are your personal difficulties. This is your job, not an accountant. Say thanks to the accountants for voluntarily taking on this responsibility.
Original message
Налоговые Коперфильды» предлагают вам волшебные пилюли, которые якобы решат все ваши проблемы. Вы нашпиговываете компанию ИП, пытаетесь оптимизировать НДС. Это не работает.
Чтобы заниматься бизнесом, нам с вами на будущее нужны всего две вещи.
Первая — это оптимистичный реализм, то есть адекватное сканирование жизненного пространства, помноженное на внутренний оптимизм по отношению к своим возможностям и целям, которые мы ставим перед бизнесом.
Второй момент — время. Это примерно двухлетний период, в который нужно не только не попасть под раздачу, но и продолжать развиваться. В такой ситуации перед собственниками встает вопрос выбора пути. Я вижу три возможных базовых стратегии налоговой безопасности. Зависят они не только от вашего желания, но и от отрасли, формата бизнеса и локализации (в части управления налоговыми рисками регионы нашей страны различаются).
Вариант 1. Кардинальный: ну и зачем мне этот бизнес? 25% компаний с выручкой от 250 млн до 1 млрд руб. не имеют экономики внутри себя и строят ее только на неуплате НДС. Вы долгое время с этим жили, существующие на тот момент институты допускали такой формат, но не теперь. К примеру, в компании пять менеджеров, никакого имущества, счета выставляются с НДС, а транспорт нанимается у ИП на «упрощенке» или за наличные. Так что если есть ощущение: начни платить косвенные налоги — экономика процесса и вовсе потеряется, то кардинальная стратегия, предусматривающая ликвидацию этой части бизнеса, для вас.
Вариант 2. Ортодоксальный: не высовываться, быть хорошим середнячком. Он касается тех отраслей и рынков, где экономика есть, но ценовой потолок по-прежнему низок. Например, вы — производитель пищевой продукции, и ваши основные клиенты — федеральные сети, которые задают ценовой потолок, выше которого вы прыгнуть не можете. В то же время на рынке присутствует некоторое количество мелких игроков, которые чихать хотели на налоговый контроль и могут позволить себе демпинговать. В этом случае мы выбираем стратегию, где железобетонно сработает принцип: не первый и не последний. Никто не хочет оказаться пушистее соседа — это сломает рентабельность в моменте. И в такой обстановке надо продержаться как можно дольше, дожидаясь, когда рынок самоочистится и перестроится.
В этом случае нам требуется сегментировать бизнес, диверсифицировав риски. Здесь работает принцип «80% на 20%»: большая часть защищена максимально, но дает меньшую рентабельность, а часть бизнеса, отделенная от собственника, позволяет вести себя более агрессивно: пройти по лезвию бритвы ради маржи. Если что, пробоина не грозит всему кораблю. Хотя историю про Титаник все знают, здесь все же есть возможность рисками управлять. И есть время подумать над тем, а не следует ли вложиться во что-то еще, на случай, если тренд окажется негативным.
При построении модели бизнеса работает простой принцип: мы возводим этажерку с распределенными рисками. Пример: строительно-монтажные работы. Лицевое звено компании должно быть стабильно и прозрачно, потому что это репутация и опыт контрактов с клиентами — то, чем мы непосредственно присутствуем на рынке. Следующее звено — сторонние подрядчики и контролируемые нами обособленные функциональные подразделения, наполненные людьми, реальными управленцами, разрешительными документами и так далее. Этажом ниже — подрядчики, которые вроде и неплохи, но мы не уверены в их кристальной чистоте, либо это наша компания с простыми функциями, которую в случае чего потерять не страшно. Здесь же — компания-диспетчер, которая отгораживает лицевое звено от подрядчиков, которые хороши по цене, но проверить их мы не можем.
Вариант 3. Упреждающий: оптимизация без риска потерять. Этот вариант подходит для бизнеса, где экономика хороша. Часть собственников, предчувствуя изменения в тенденциях госконтроля, больше интересуется защитой активов, наследованием, сглаживанием отношений между партнерами. Оптимизация налогов с доходов стоит задачей второго эшелона, но должна быть, конечно, решена — нужен парашют для замедления падения рентабельности. Упреждающая стратегия — это то, чем мы и будем говорить в части налоговой оптимизации в следующих сериях. В чем тут тайна золотого ключика?
Когда вы ходите на всевозможные семинары, «налоговые Коперфильды», как я их называю, предлагают вам «волшебные пилюли», которые якобы решат все ваши проблемы. Отсюда и появляются такие модели бизнеса, когда компания нашпиговывается ИП: вроде и на налогах сэкономил, и претензий к тебе нет, и денежными средствами в наличной форме распоряжаешься относительно свободно. Но не надо этого ничего.
За основу мы должны взять вашу реальную организационную систему управления. Все бизнес-процессы при структурировании нас не интересуют. Нам нужны только те, что формируют основную добавленную стоимость в бизнесе. Кроме того, в бизнес-процессах у нас завязаны сотрудники плюс отношения с внешним миром (поставщики, подрядчики, клиенты) — все это разные способы регулирования отношений, которые могут повлиять на комфортность налоговых последствий. Но и этого недостаточно.
Бизнес-процессы не проистекают сами по себе. Нас интересует, насколько централизован процесс принятия решений, чтобы сохранить эту логику при структурировании. При построении группы компаний необходимо сделать так, чтобы всем процессом было удобно рулить конкретному собственнику. И не забывайте, что владельческий контроль — это не подписание платежек или контроль имущества, а это обладание тем, что составляет «фиолетовые элементы» бизнеса.
Кроме того, к бизнесу нужно «прикрутить» задействованное имущество, сохраняя баланс между удобством использования, защищенностью и налоговой нагрузкой. Следующий момент — выгода собственника. Интересы менеджмента и собственника прямо противоположны. Главная задача менеджмента — рост в условиях ограниченных ресурсов. На нейтральной передаче бизнес ехать не может. А рост - это траты. А задача собственника — осязаемая прибыль, которую можно накапать в свой карман. Но один большой кран в бизнес встроить не получается. Поэтому нам нужны краники, которые будут капать в карман собственника с минимальными экономическими потерями для бизнеса. Добавляем сюда методы регулирования взаимоотношения собственников (конфликты нам точно не нужны) и низкозатратные инструменты трансформации бизнеса, чтобы из несветлого настоящего прийти в светлое будущее.
В конечном счете, мы должны соблюсти баланс интересов между собственником, менеджментом и наемными сотрудниками; между бизнесом и партнерами, бизнесом и государством. Если вы полностью игнорируете интересы государства, поверьте мне, государственный аппарат найдет способ укатать вас в асфальт, какую бы модель вы ни строили. Поэтому воспринимайте государство как косвенного клиента.
Выполнив все эти условия, мы и получим налоговую выгоду лишь в качестве приятного побочного эффекта. А это и есть главное требование налоговой безопасности. И у нее, кстати, есть три уровня: глобальный стратегический (чем мы и занимаемся в рамках открытого бизнес-курса), локальный (отдельные сделки и налоги) и отчетный (документооборот и контроль товарно-денежных потоков). И вот как раз в отношении документооборота складывается ощущение, что он нужен только бухгалтерам.
Обращусь здесь к собственникам: с ума вы что ли посходили? Вы хоть какую распрекрасную модель постройте, если не опосредовать ее качественным документооборотом, она вообще ничего не стоит! Я прекрасно понимаю, что вам, как собственникам, очень трудно вписать в необходимость подготовки качественного документооборота ключевых сотрудников (производственников, например), но это ваши персональные трудности. Это ваша работа, а не бухгалтера. Скажите спасибо бухгалтерам за то, что они добровольно берут на себя эту ответственность.
Чтобы заниматься бизнесом, нам с вами на будущее нужны всего две вещи.
Первая — это оптимистичный реализм, то есть адекватное сканирование жизненного пространства, помноженное на внутренний оптимизм по отношению к своим возможностям и целям, которые мы ставим перед бизнесом.
Второй момент — время. Это примерно двухлетний период, в который нужно не только не попасть под раздачу, но и продолжать развиваться. В такой ситуации перед собственниками встает вопрос выбора пути. Я вижу три возможных базовых стратегии налоговой безопасности. Зависят они не только от вашего желания, но и от отрасли, формата бизнеса и локализации (в части управления налоговыми рисками регионы нашей страны различаются).
Вариант 1. Кардинальный: ну и зачем мне этот бизнес? 25% компаний с выручкой от 250 млн до 1 млрд руб. не имеют экономики внутри себя и строят ее только на неуплате НДС. Вы долгое время с этим жили, существующие на тот момент институты допускали такой формат, но не теперь. К примеру, в компании пять менеджеров, никакого имущества, счета выставляются с НДС, а транспорт нанимается у ИП на «упрощенке» или за наличные. Так что если есть ощущение: начни платить косвенные налоги — экономика процесса и вовсе потеряется, то кардинальная стратегия, предусматривающая ликвидацию этой части бизнеса, для вас.
Вариант 2. Ортодоксальный: не высовываться, быть хорошим середнячком. Он касается тех отраслей и рынков, где экономика есть, но ценовой потолок по-прежнему низок. Например, вы — производитель пищевой продукции, и ваши основные клиенты — федеральные сети, которые задают ценовой потолок, выше которого вы прыгнуть не можете. В то же время на рынке присутствует некоторое количество мелких игроков, которые чихать хотели на налоговый контроль и могут позволить себе демпинговать. В этом случае мы выбираем стратегию, где железобетонно сработает принцип: не первый и не последний. Никто не хочет оказаться пушистее соседа — это сломает рентабельность в моменте. И в такой обстановке надо продержаться как можно дольше, дожидаясь, когда рынок самоочистится и перестроится.
В этом случае нам требуется сегментировать бизнес, диверсифицировав риски. Здесь работает принцип «80% на 20%»: большая часть защищена максимально, но дает меньшую рентабельность, а часть бизнеса, отделенная от собственника, позволяет вести себя более агрессивно: пройти по лезвию бритвы ради маржи. Если что, пробоина не грозит всему кораблю. Хотя историю про Титаник все знают, здесь все же есть возможность рисками управлять. И есть время подумать над тем, а не следует ли вложиться во что-то еще, на случай, если тренд окажется негативным.
При построении модели бизнеса работает простой принцип: мы возводим этажерку с распределенными рисками. Пример: строительно-монтажные работы. Лицевое звено компании должно быть стабильно и прозрачно, потому что это репутация и опыт контрактов с клиентами — то, чем мы непосредственно присутствуем на рынке. Следующее звено — сторонние подрядчики и контролируемые нами обособленные функциональные подразделения, наполненные людьми, реальными управленцами, разрешительными документами и так далее. Этажом ниже — подрядчики, которые вроде и неплохи, но мы не уверены в их кристальной чистоте, либо это наша компания с простыми функциями, которую в случае чего потерять не страшно. Здесь же — компания-диспетчер, которая отгораживает лицевое звено от подрядчиков, которые хороши по цене, но проверить их мы не можем.
Вариант 3. Упреждающий: оптимизация без риска потерять. Этот вариант подходит для бизнеса, где экономика хороша. Часть собственников, предчувствуя изменения в тенденциях госконтроля, больше интересуется защитой активов, наследованием, сглаживанием отношений между партнерами. Оптимизация налогов с доходов стоит задачей второго эшелона, но должна быть, конечно, решена — нужен парашют для замедления падения рентабельности. Упреждающая стратегия — это то, чем мы и будем говорить в части налоговой оптимизации в следующих сериях. В чем тут тайна золотого ключика?
Когда вы ходите на всевозможные семинары, «налоговые Коперфильды», как я их называю, предлагают вам «волшебные пилюли», которые якобы решат все ваши проблемы. Отсюда и появляются такие модели бизнеса, когда компания нашпиговывается ИП: вроде и на налогах сэкономил, и претензий к тебе нет, и денежными средствами в наличной форме распоряжаешься относительно свободно. Но не надо этого ничего.
За основу мы должны взять вашу реальную организационную систему управления. Все бизнес-процессы при структурировании нас не интересуют. Нам нужны только те, что формируют основную добавленную стоимость в бизнесе. Кроме того, в бизнес-процессах у нас завязаны сотрудники плюс отношения с внешним миром (поставщики, подрядчики, клиенты) — все это разные способы регулирования отношений, которые могут повлиять на комфортность налоговых последствий. Но и этого недостаточно.
Бизнес-процессы не проистекают сами по себе. Нас интересует, насколько централизован процесс принятия решений, чтобы сохранить эту логику при структурировании. При построении группы компаний необходимо сделать так, чтобы всем процессом было удобно рулить конкретному собственнику. И не забывайте, что владельческий контроль — это не подписание платежек или контроль имущества, а это обладание тем, что составляет «фиолетовые элементы» бизнеса.
Кроме того, к бизнесу нужно «прикрутить» задействованное имущество, сохраняя баланс между удобством использования, защищенностью и налоговой нагрузкой. Следующий момент — выгода собственника. Интересы менеджмента и собственника прямо противоположны. Главная задача менеджмента — рост в условиях ограниченных ресурсов. На нейтральной передаче бизнес ехать не может. А рост - это траты. А задача собственника — осязаемая прибыль, которую можно накапать в свой карман. Но один большой кран в бизнес встроить не получается. Поэтому нам нужны краники, которые будут капать в карман собственника с минимальными экономическими потерями для бизнеса. Добавляем сюда методы регулирования взаимоотношения собственников (конфликты нам точно не нужны) и низкозатратные инструменты трансформации бизнеса, чтобы из несветлого настоящего прийти в светлое будущее.
В конечном счете, мы должны соблюсти баланс интересов между собственником, менеджментом и наемными сотрудниками; между бизнесом и партнерами, бизнесом и государством. Если вы полностью игнорируете интересы государства, поверьте мне, государственный аппарат найдет способ укатать вас в асфальт, какую бы модель вы ни строили. Поэтому воспринимайте государство как косвенного клиента.
Выполнив все эти условия, мы и получим налоговую выгоду лишь в качестве приятного побочного эффекта. А это и есть главное требование налоговой безопасности. И у нее, кстати, есть три уровня: глобальный стратегический (чем мы и занимаемся в рамках открытого бизнес-курса), локальный (отдельные сделки и налоги) и отчетный (документооборот и контроль товарно-денежных потоков). И вот как раз в отношении документооборота складывается ощущение, что он нужен только бухгалтерам.
Обращусь здесь к собственникам: с ума вы что ли посходили? Вы хоть какую распрекрасную модель постройте, если не опосредовать ее качественным документооборотом, она вообще ничего не стоит! Я прекрасно понимаю, что вам, как собственникам, очень трудно вписать в необходимость подготовки качественного документооборота ключевых сотрудников (производственников, например), но это ваши персональные трудности. Это ваша работа, а не бухгалтера. Скажите спасибо бухгалтерам за то, что они добровольно берут на себя эту ответственность.
