Личное экспертно-аналитическое поле крупного руководителя
Это мой конспект одного из разделов книги «Российская «Фабрика мысли» (авторы - М.В. Вилисов и Д.А. Журавлев, издана Центром проблемного анализа и государственно-управленческого проектирования в издательстве «Научный эксперт», Москва, 2013 год). Учитывая, что книга издана тиражом 250 экземпляров – полагаю, что мало кому она попадет в руки, что называется, «живьем».
Итак, конспектирую:
Крупный руководитель вынужден создавать личные экспертные структуры, которые должны быть доверительными – чтобы обеспечить конфиденциальность своей работы.
К таким структурам предъявляется два основных требования:
1. Их должен возглавлять профессионал, которому при этом руководитель может доверять.
2. Несмотря на большую степень самостоятельности, все основные ресурсы этой струткуры должны быть подконтрольны заказчику.
Оформлена такая структура может быть по-разному.
Вот какие основные формы вынесли из практики М.В. Вилисов и Д.А. Журавлев.
1. Вынесенные экспертные группы.
Больше всего это похоже на банки, создаваемые крупными холдингами для обслуживания этих холдингов. В данном случае, создается экспертная структура (например, в виде Фонда), которая обслуживает единственного Заказчика. Гарантией отсутствия «левых подработок» является назначение руководителем этой структуры доверенного лица заказчика. Но есть проблема: если структура маленькая – она может оказаться не в состоянии привлечь нужных специалистов, а если очень большая – то становится негибкой (не говоря уже о том, что очень дорогостоящей).
2. Эксперты на договоре.
Как правило, это группа переменного состава, которая набирается под конкретный проект. Постоянным в ней остается только руководитель. Собственно, он, в контакте с Заказчиком, и определяет, кого под какие проекты набирать. По данным М.В. Вилисова и Д.А. Журавлева, средства на проведение исследований группами такого рода предусмотрены в бюджетах почти всех федеральных государственных органов – Администрации Президента, Аппарата правительства, обеих палат Федерального собрания, ведущих министерств.
Наиболее часто, по данным авторов, такие группы создаются в России Управлением внутренней политики Администрации президента и Минэкономразвития.
3. Эксперты-друзья
Это наиболее доверенная и одновременно наиболее конфиденциальная группа экспертов. Как правило, это люди, которые годами проверены. Во многих случаях эти люди не связаны с чиновником материальными интересами, поэтому доверие к ним абсолютно, мнение наиболее авторитетно, а выявить этот круг людей с помощью обычного анализа окружения практически невозможно. Об этих людях достоверно можно узнать, главным образом, тогда, когда они выходят из тени. Поэтому и конфиденциальность тоже оказывается абсолютной – т.к. она может быть нарушена только если эти люди сами дадут утечку информации, но они ее не дают, в силу своих личных качеств.
Данные эксперты могут не только решать задачи «с нуля», но и выступать в качестве экспертной инстанции, проверяющей все предыдущие экспертные группы.
В результате у руководителя может сформироваться трехслойное личное экспертное поле. Причем это самая конфиденциальная часть экспертного окружения руководителя.
Однако личный характер экспертного поля, по мнению авторов, имеет и недостаток: люди, лично связанные с руководителем, часто полностью разделяют его взгляды и подходы, а то и не рискуют ему перечить – из-за этого снижается возможность объективно анализировать и/или доводить до Заказчика информацию.
Конец конспекта.
От себя добавлю: на практике конкретная структура сильно зависит от личностей, как самого руководителя, так и экспертов, которые привлекаются им на тот или иной уровень личного экспертного поля.
Знание руководителем сильных и слабых сторон каждого конкретного эксперта, позволяет ему лучше формировать «поправочный коэффициент» к тому, что они до него доносят. Особенно это актуально в кризисной ситуации, т.к. кризис по-разному влияет на людей. Учитывая, что среди экспертов немало людей творческого типа – это часто делает работу с ними упражнением в практической психологии. Хотя и результат дает, в случае успеха, отличный.
Кроме того, руководитель должен уметь так построить отношения с экспертами-аналитиками, чтобы, в случае, если он не согласится и не воспользуется из рекомендациями, у них не оставалось чувства взаимного стеснения и дискомфорта. Это хорошо известно специалистам конкурентной разведки, которые, по сути, также являются аналитиками-экспертами, описанными выше. Если доверительности в личных отношениях нет - система будет неэффективной, и никакими юридически значимыми документами это не исправить. Именно поэтому авторы совершенно справедливо придают доверительности такое большое значение.
Это мой конспект одного из разделов книги «Российская «Фабрика мысли» (авторы - М.В. Вилисов и Д.А. Журавлев, издана Центром проблемного анализа и государственно-управленческого проектирования в издательстве «Научный эксперт», Москва, 2013 год). Учитывая, что книга издана тиражом 250 экземпляров – полагаю, что мало кому она попадет в руки, что называется, «живьем».
Итак, конспектирую:
Крупный руководитель вынужден создавать личные экспертные структуры, которые должны быть доверительными – чтобы обеспечить конфиденциальность своей работы.
К таким структурам предъявляется два основных требования:
1. Их должен возглавлять профессионал, которому при этом руководитель может доверять.
2. Несмотря на большую степень самостоятельности, все основные ресурсы этой струткуры должны быть подконтрольны заказчику.
Оформлена такая структура может быть по-разному.
Вот какие основные формы вынесли из практики М.В. Вилисов и Д.А. Журавлев.
1. Вынесенные экспертные группы.
Больше всего это похоже на банки, создаваемые крупными холдингами для обслуживания этих холдингов. В данном случае, создается экспертная структура (например, в виде Фонда), которая обслуживает единственного Заказчика. Гарантией отсутствия «левых подработок» является назначение руководителем этой структуры доверенного лица заказчика. Но есть проблема: если структура маленькая – она может оказаться не в состоянии привлечь нужных специалистов, а если очень большая – то становится негибкой (не говоря уже о том, что очень дорогостоящей).
2. Эксперты на договоре.
Как правило, это группа переменного состава, которая набирается под конкретный проект. Постоянным в ней остается только руководитель. Собственно, он, в контакте с Заказчиком, и определяет, кого под какие проекты набирать. По данным М.В. Вилисова и Д.А. Журавлева, средства на проведение исследований группами такого рода предусмотрены в бюджетах почти всех федеральных государственных органов – Администрации Президента, Аппарата правительства, обеих палат Федерального собрания, ведущих министерств.
Наиболее часто, по данным авторов, такие группы создаются в России Управлением внутренней политики Администрации президента и Минэкономразвития.
3. Эксперты-друзья
Это наиболее доверенная и одновременно наиболее конфиденциальная группа экспертов. Как правило, это люди, которые годами проверены. Во многих случаях эти люди не связаны с чиновником материальными интересами, поэтому доверие к ним абсолютно, мнение наиболее авторитетно, а выявить этот круг людей с помощью обычного анализа окружения практически невозможно. Об этих людях достоверно можно узнать, главным образом, тогда, когда они выходят из тени. Поэтому и конфиденциальность тоже оказывается абсолютной – т.к. она может быть нарушена только если эти люди сами дадут утечку информации, но они ее не дают, в силу своих личных качеств.
Данные эксперты могут не только решать задачи «с нуля», но и выступать в качестве экспертной инстанции, проверяющей все предыдущие экспертные группы.
В результате у руководителя может сформироваться трехслойное личное экспертное поле. Причем это самая конфиденциальная часть экспертного окружения руководителя.
Однако личный характер экспертного поля, по мнению авторов, имеет и недостаток: люди, лично связанные с руководителем, часто полностью разделяют его взгляды и подходы, а то и не рискуют ему перечить – из-за этого снижается возможность объективно анализировать и/или доводить до Заказчика информацию.
Конец конспекта.
От себя добавлю: на практике конкретная структура сильно зависит от личностей, как самого руководителя, так и экспертов, которые привлекаются им на тот или иной уровень личного экспертного поля.
Знание руководителем сильных и слабых сторон каждого конкретного эксперта, позволяет ему лучше формировать «поправочный коэффициент» к тому, что они до него доносят. Особенно это актуально в кризисной ситуации, т.к. кризис по-разному влияет на людей. Учитывая, что среди экспертов немало людей творческого типа – это часто делает работу с ними упражнением в практической психологии. Хотя и результат дает, в случае успеха, отличный.
Кроме того, руководитель должен уметь так построить отношения с экспертами-аналитиками, чтобы, в случае, если он не согласится и не воспользуется из рекомендациями, у них не оставалось чувства взаимного стеснения и дискомфорта. Это хорошо известно специалистам конкурентной разведки, которые, по сути, также являются аналитиками-экспертами, описанными выше. Если доверительности в личных отношениях нет - система будет неэффективной, и никакими юридически значимыми документами это не исправить. Именно поэтому авторы совершенно справедливо придают доверительности такое большое значение.
