Как не потеряться среди множества кадровых агентств, успешно провести собеседование и выбрать достойного сотрудника?
Об этом нашему журналу рассказала директор по персоналу фирмы ELOPAK Ольга Ярошенко.
— Начнем с того, что рынок кадровых агентств в Москве очень разношерстный. У нас широкая палитра кадровых агентств: международных, известных российских, сетевых, региональных, маленьких частных, и рекрутеров, работающих на фрилансе. Огромный спектр.
Финансовые условия, качество и специализация везде разные.
Выбирая кадровое агентство, прежде всего я должна понимать, для чего я его выбираю. Если мы говорим о массовом наборе сотрудников, то это подразумевает работу с агентством, которое имеет ресурсы, компетенцию в массовом подборе персонала и умеет это делать. Этим занимаются немногие агентства, так как большинство не обладает такими ресурсами. Здесь следует аккуратно выбирать, смотреть готовые проекты, выполненные конкретным агентством по массовому подбору: какое это было производство, какие фирмы.
Если же мы говорим о подборе конкретного специалиста, то все перечисленные уровни агентств готовы за это браться. Что здесь важно? Кадровое агентство — как больница: больницу делает больницей не название или вывеска, а прежде всего доктор — человек, к которому ты попадешь. Важен именно консультант, с которым придется работать. Разбираться глубоко в какой&либо индустрии не так уж просто, поэтому такие консультанты очень ценятся.
Работая на этом рынке 10 лет, я примерно представляю, что может меня ожидать в тех или иных агентствах. Конечно, я работаю с людьми, которых знаю и видела в работе. Это мой проверенный подход, который практически гарантирует успешное закрытие вакансии.
В любом случае за разными специалистами я пойду к разным людям. Поэтому в своем арсенале я держу несколько контрактов с кадровыми агентствами и конкретную задачу решаю с привлечением конкретных консультантов.
Мы нечасто меняем провайдеров услуг. Мы поддерживаем с ними отношения. И если у меня есть вакансия, я не подаю ее сразу в 15 агентств, максимум в два, может быть, в три, если что-то меня может волновать — сроки, рынок. Но в большем количестве агентств смысла нет, потому что все начинают толкаться на одной поляне, приводить одних и тех же людей, то есть, кроме конфликта, мы ничего здесь не получим.
Вакансии не для кадровых агентств.
— Когда мы не ищем специалиста узкого профиля, когда не нужна конкретная, узкая специализация, когда опыт не так важен, мы можем не обращаться к агентствам. Сюда же можно отнести массовые вакансии, где работу агентства могут выполнять внутренние специалисты по подбору, а поток кандидатов обеспечивается через рекламу. Вакансии, на которые мы принимаем выпускников вузов, стажеров, когда мы берем человека просто потому, что у него светлый ум, потому, что человек готов учится, что свое время он готов посвятить нам.
Техника безопасности при работе с кадровыми агентствами.
— Я думаю, что опытным путем, но вообще, по стилю взаимодействия это будет понятно очень быстро. Когда мы только начинаем проект подбора на какую-либо вакансию, то по тем вопросам, которые ставит рекрутер, уже можно говорить об уровне агентства. По виду контракта, по тому, как воспринимаются поправки в контракт, по скорости реакции на запросы. Я думаю, что это становится очевидно в первые дни общения.
Дополнительные услуги КА.
— Мы прибегаем к независимой оценке, к услугам временного персонала, лизинга персонала, т. е. заемного труда. Потребность во временных сотрудниках — это элементарная ситуация, которая возникает в каждой компании» например, когда секретарь на ресепшен уходит в отпуск на две недели, офис не должен быть парализован на это время. Мы должны получать звонки, корреспонденцию, билеты, места в гостиницах. С этим заданием справляется временный сотрудник, который к нам приходит, полдня получает инструктаж и потом работает.
Методика закрытия вакансий.
— Специфика данной компании в том, что вакансий в целом мало. В моей практике это самый малообъемный рекрутмент, который мне приходилось видеть. И, слава богу, я этому очень рада, потому что мы с полной уверенностью можем сконцентрироваться на других участках работы с персоналом. А именно: на мотивации, на развитии, на корпоративной культуре, в целом на построении организации. Поэтому вакансии возникают единичные, закрываем мы их очень тщательно, я благодарна партнерам, нашим агентствам, за то, что они с таким вниманием относятся ко всем нюансам, которые мы бы хотели учесть, спасибо за это.
Как я могу часто менять агентства, если у меня есть консультанты, которые нас уже давно знают, которые и без моего участия могут определить достаточно точно, что человек впишется в наш коллектив, хотя они не сидят в этом офисе и большинство наших сотрудников никогда не видели.
Просто это наработанные отношения. Поэтому подбор начинается с заявки в агентство, с подробной беседы с консультантом. Если нужно, с беседы с непосредственным руководителем для должности, где возникла вакансия. Профиль мы описываем подробно, кого бы мы хотели видеть на этом месте. И начинается подбор. Начинается он обычно стандартным методом. По мере возникновения удачных кандидатов приходят резюме, мы их рассматриваем, кого-то приглашаем на собеседование.
Основные принципы собеседования.
— Для меня важно то, как проходит первое собеседование оно носит характер общей оценки, не узкопрофильной, узкопрофильная будет потом со специалистом, с экспертом в этой области. А HR-интервью сводится к общей оценке потенциала человека и того, насколько органично он впишется в данную должность и наш коллектив. Естественно, мы затрагиваем вопросы опыта. Но поскольку я не эксперт в техническом вопросе, я не могу оценить подробно и точно технические моменты. Здесь я больше смотрю на то, как кандидат формулирует свои мысли, насколько логично строит свой рассказ. Отвечает ли кандидат на поставленный вопрос или это мысли по древу.
Оцениваю человеческие реакции на ситуации давления, на ситуации юмора — как человек реагирует на такие вещи, потому что потом это обязательно проявится. Выясняю, что человек знает о компании, это говорит о его заинтересованности, мотивации: хочет он попасть именно к нам или просто заработать. Кандидат, приходя на серьезное собеседование, должен к нему готовиться, понимать, куда он пришел, что здесь производят, куда продают, в связи с чем возникла ситуация необходимости подбора. На эти вопросы кандидат должен давать мне ответы.
Метод тестирования.
— Мы недавно стали применять этот метод и на собственном опыте убедились, что он работает. Мы сотрудничаем с консультантами, это бизнес-психологи. Они обладают колоссальным опытом, и их экспертиза очень полезна. Все методики имеют научную основу. Поначалу мы заказывали именно независимую оценку у консультантов. Направляли кандидата к ним в офис, где его тестировали, затем психолог проводил с ним собеседование по результатам компьютерной обработки результатов тестирования, и нам направляли подробный отчет. Затем, убедившись в надежности данной методики и ее возможностях, мы приняли решение приобрести лицензию на самостоятельное использование программы внутри компании, и теперь стандартный процесс подбора персонала включает обязательное прохождение теста. Тест, который нам был рекомендован как оптимальный для подбора офисного персонала, включает три ключевых блока. Во-первых, это мотивация, ради чего трудится человек. Во-вторых, это интеллект, вернее, мы смотрим на структуру интеллекта. Здесь важно то, что у каждого человека она своя, какие-то способности развиты лучше остальных, и это значит, что деятельность, связанная с их использованием, дается человеку легче, нравится больше. По итогам простого собеседования мы не сможем понять этого. Тест показывает выраженные склонности человека, к чему он тяготеет, что может быть эффективно использовано в работе. Мы не можем требовать от человека, у которого нет слуха, играть на скрипке. Мы будем мучить и его и себя, в итоге все расстроятся, ничего не получится, потратим время, деньги. Лучше мы дадим кандидату рекомендации по сфере деятельности, если она не наша.
Мы исходим из того, что нет кандидатов плохих и хороших. Есть те, которые подходят для данной ситуации, а есть, которые подходят для другой ситуации, которая сейчас сложилась не у нас. И третий блок — это личность — прогноз поведения человека в тех или иных межличностных отношениях, которые могут возникать в работе. Их немного, всего 5. Интроверсия, независимость, импульсивность, тревожность, новаторство. Это параметры большой пятерки, известные в личностной психологии, комбинация которых в связке с показателями по мотивации и структуре интеллекта дают вполне определенный портрет кандидата. Это все, что мы можем выяснить на данном этапе подбора. Дальше следует экспертное интервью с участием руководителя подразделения, где идет уже предметный разговор о практических моментах деятельности, будь то технология, если мы говорим об инженерах, будь то продажи, если мы говорим о нашей коммерческой службе. Кроме обычной беседы, мы нередко используем на данном этапе кейсы, просим подготовить мини-презентацию, разыгрываем какую-нибудь типичную бизнес-ситуацию, смотрим на естественные реакции кандидатов, умение ориентироваться в неожиданных обстоятельствах. Финальное решение выносится в основном после собеседования с генеральным директором, поскольку коллектив у нас не очень большой, текучка минимальная. Здесь уже мы бываем уверены в результате.
Эксцессы при работе с КА. Неоплаченная услуга.
— В таких ситуациях бывать не приходилось. Я даже не знаю, в связи с чем могут возникать такие моменты, но собственным имиджем компания на рынке не должна рисковать. Я не думаю, что цена закрытия одной вакансии может равняться с тем репутационным риском, который несет несоблюдение контрактных договоренностей.
Ситуация: кандидата из КА берут не на заявлен ную вакансию, а на от крывшуюся другую.
Стоит ли платить КА в этом случае?
— Это все прописано в контракте. Открываете, читаете, там обычно такие ситуации прописаны черным по белому. Устанавливается определенный срок, в течение которого компания не может принять кандидата ни на какую вакансию без соответственной оплаты. А также не может рекомендовать его своим коллегам, партнерам. Такие вещи уже давно широко используются на практике, и здесь в отношениях должна присутствовать этика.
Интересный и результа тивный подход.
— Интересно с точки зрения технологии, когда мы делали интервью с использованием деловых игр. Это очень показательный метод отбора. Я о нем сказала немного при описании общей технологии подбора, потому что данный метод не характерен в 100 % случаев. Он применяется лишь иногда. Смысл его состоит в том, что кандидат получает определенное задание, выполняет его в течение какого-то времени — в аудитории, в переговорной комнате. После этого участники (в том числе и генеральный директор, и я), среди которых распределены определенные роли, разыгрывают переговорную ситуацию, ставят определенные задачи, задают вопросы. Кандидат проигрывает с нами рабочую ситуацию, пусть типичную, но слегка усложненную, «гиперболизированную». В течение получаса в реальной жизни скорее всего не получишь столько каверзных вопросов по поводу продукта или условий контракта.
Но вопросы все жизненные. И нам интересно посмотреть, насколько быстро кандидат будет с ними справляться и насколько логичны будут его ответы, с учетом тех знаний, которые он получил о нашем продукте, бизнесе.
Советы эйчарам: не по падаться на хитрости.
— На первом этапе отбора у агентства возникает масса курьезных ситуаций. Я же сталкиваюсь с кандидатами, когда первичный отбор произведен, потому что мы практически не работаем без привлечения агентств. Но тем не менее все надо проверять.
Если вы видите, что в резюме написано «английский свободный», то это может означать не то, что вы думаете. Конечно, надо садиться и разговаривать по-английски на несколько разных тем. Все личностные характеристики в резюме, такие как коммуникабельность, как мы их называем presentation skills, навыки проведения презентаций, навыки ведения переговоров — это только слова, до тех пор пока мы не увидели их в деле. Ко мне попадают люди, которые, по крайней мере, прошли основной отсев, но каждое слово, написанное в резюме, должно быть проверено. Только тогда мы можем сказать, что здесь — полное соответствие.
Источник: Журнал "Управление персоналом" N7 2010 год
Об этом нашему журналу рассказала директор по персоналу фирмы ELOPAK Ольга Ярошенко.
— Начнем с того, что рынок кадровых агентств в Москве очень разношерстный. У нас широкая палитра кадровых агентств: международных, известных российских, сетевых, региональных, маленьких частных, и рекрутеров, работающих на фрилансе. Огромный спектр.
Финансовые условия, качество и специализация везде разные.
Выбирая кадровое агентство, прежде всего я должна понимать, для чего я его выбираю. Если мы говорим о массовом наборе сотрудников, то это подразумевает работу с агентством, которое имеет ресурсы, компетенцию в массовом подборе персонала и умеет это делать. Этим занимаются немногие агентства, так как большинство не обладает такими ресурсами. Здесь следует аккуратно выбирать, смотреть готовые проекты, выполненные конкретным агентством по массовому подбору: какое это было производство, какие фирмы.
Если же мы говорим о подборе конкретного специалиста, то все перечисленные уровни агентств готовы за это браться. Что здесь важно? Кадровое агентство — как больница: больницу делает больницей не название или вывеска, а прежде всего доктор — человек, к которому ты попадешь. Важен именно консультант, с которым придется работать. Разбираться глубоко в какой&либо индустрии не так уж просто, поэтому такие консультанты очень ценятся.
Работая на этом рынке 10 лет, я примерно представляю, что может меня ожидать в тех или иных агентствах. Конечно, я работаю с людьми, которых знаю и видела в работе. Это мой проверенный подход, который практически гарантирует успешное закрытие вакансии.
В любом случае за разными специалистами я пойду к разным людям. Поэтому в своем арсенале я держу несколько контрактов с кадровыми агентствами и конкретную задачу решаю с привлечением конкретных консультантов.
Мы нечасто меняем провайдеров услуг. Мы поддерживаем с ними отношения. И если у меня есть вакансия, я не подаю ее сразу в 15 агентств, максимум в два, может быть, в три, если что-то меня может волновать — сроки, рынок. Но в большем количестве агентств смысла нет, потому что все начинают толкаться на одной поляне, приводить одних и тех же людей, то есть, кроме конфликта, мы ничего здесь не получим.
Вакансии не для кадровых агентств.
— Когда мы не ищем специалиста узкого профиля, когда не нужна конкретная, узкая специализация, когда опыт не так важен, мы можем не обращаться к агентствам. Сюда же можно отнести массовые вакансии, где работу агентства могут выполнять внутренние специалисты по подбору, а поток кандидатов обеспечивается через рекламу. Вакансии, на которые мы принимаем выпускников вузов, стажеров, когда мы берем человека просто потому, что у него светлый ум, потому, что человек готов учится, что свое время он готов посвятить нам.
Техника безопасности при работе с кадровыми агентствами.
— Я думаю, что опытным путем, но вообще, по стилю взаимодействия это будет понятно очень быстро. Когда мы только начинаем проект подбора на какую-либо вакансию, то по тем вопросам, которые ставит рекрутер, уже можно говорить об уровне агентства. По виду контракта, по тому, как воспринимаются поправки в контракт, по скорости реакции на запросы. Я думаю, что это становится очевидно в первые дни общения.
Дополнительные услуги КА.
— Мы прибегаем к независимой оценке, к услугам временного персонала, лизинга персонала, т. е. заемного труда. Потребность во временных сотрудниках — это элементарная ситуация, которая возникает в каждой компании» например, когда секретарь на ресепшен уходит в отпуск на две недели, офис не должен быть парализован на это время. Мы должны получать звонки, корреспонденцию, билеты, места в гостиницах. С этим заданием справляется временный сотрудник, который к нам приходит, полдня получает инструктаж и потом работает.
Методика закрытия вакансий.
— Специфика данной компании в том, что вакансий в целом мало. В моей практике это самый малообъемный рекрутмент, который мне приходилось видеть. И, слава богу, я этому очень рада, потому что мы с полной уверенностью можем сконцентрироваться на других участках работы с персоналом. А именно: на мотивации, на развитии, на корпоративной культуре, в целом на построении организации. Поэтому вакансии возникают единичные, закрываем мы их очень тщательно, я благодарна партнерам, нашим агентствам, за то, что они с таким вниманием относятся ко всем нюансам, которые мы бы хотели учесть, спасибо за это.
Как я могу часто менять агентства, если у меня есть консультанты, которые нас уже давно знают, которые и без моего участия могут определить достаточно точно, что человек впишется в наш коллектив, хотя они не сидят в этом офисе и большинство наших сотрудников никогда не видели.
Просто это наработанные отношения. Поэтому подбор начинается с заявки в агентство, с подробной беседы с консультантом. Если нужно, с беседы с непосредственным руководителем для должности, где возникла вакансия. Профиль мы описываем подробно, кого бы мы хотели видеть на этом месте. И начинается подбор. Начинается он обычно стандартным методом. По мере возникновения удачных кандидатов приходят резюме, мы их рассматриваем, кого-то приглашаем на собеседование.
Основные принципы собеседования.
— Для меня важно то, как проходит первое собеседование оно носит характер общей оценки, не узкопрофильной, узкопрофильная будет потом со специалистом, с экспертом в этой области. А HR-интервью сводится к общей оценке потенциала человека и того, насколько органично он впишется в данную должность и наш коллектив. Естественно, мы затрагиваем вопросы опыта. Но поскольку я не эксперт в техническом вопросе, я не могу оценить подробно и точно технические моменты. Здесь я больше смотрю на то, как кандидат формулирует свои мысли, насколько логично строит свой рассказ. Отвечает ли кандидат на поставленный вопрос или это мысли по древу.
Оцениваю человеческие реакции на ситуации давления, на ситуации юмора — как человек реагирует на такие вещи, потому что потом это обязательно проявится. Выясняю, что человек знает о компании, это говорит о его заинтересованности, мотивации: хочет он попасть именно к нам или просто заработать. Кандидат, приходя на серьезное собеседование, должен к нему готовиться, понимать, куда он пришел, что здесь производят, куда продают, в связи с чем возникла ситуация необходимости подбора. На эти вопросы кандидат должен давать мне ответы.
Метод тестирования.
— Мы недавно стали применять этот метод и на собственном опыте убедились, что он работает. Мы сотрудничаем с консультантами, это бизнес-психологи. Они обладают колоссальным опытом, и их экспертиза очень полезна. Все методики имеют научную основу. Поначалу мы заказывали именно независимую оценку у консультантов. Направляли кандидата к ним в офис, где его тестировали, затем психолог проводил с ним собеседование по результатам компьютерной обработки результатов тестирования, и нам направляли подробный отчет. Затем, убедившись в надежности данной методики и ее возможностях, мы приняли решение приобрести лицензию на самостоятельное использование программы внутри компании, и теперь стандартный процесс подбора персонала включает обязательное прохождение теста. Тест, который нам был рекомендован как оптимальный для подбора офисного персонала, включает три ключевых блока. Во-первых, это мотивация, ради чего трудится человек. Во-вторых, это интеллект, вернее, мы смотрим на структуру интеллекта. Здесь важно то, что у каждого человека она своя, какие-то способности развиты лучше остальных, и это значит, что деятельность, связанная с их использованием, дается человеку легче, нравится больше. По итогам простого собеседования мы не сможем понять этого. Тест показывает выраженные склонности человека, к чему он тяготеет, что может быть эффективно использовано в работе. Мы не можем требовать от человека, у которого нет слуха, играть на скрипке. Мы будем мучить и его и себя, в итоге все расстроятся, ничего не получится, потратим время, деньги. Лучше мы дадим кандидату рекомендации по сфере деятельности, если она не наша.
Мы исходим из того, что нет кандидатов плохих и хороших. Есть те, которые подходят для данной ситуации, а есть, которые подходят для другой ситуации, которая сейчас сложилась не у нас. И третий блок — это личность — прогноз поведения человека в тех или иных межличностных отношениях, которые могут возникать в работе. Их немного, всего 5. Интроверсия, независимость, импульсивность, тревожность, новаторство. Это параметры большой пятерки, известные в личностной психологии, комбинация которых в связке с показателями по мотивации и структуре интеллекта дают вполне определенный портрет кандидата. Это все, что мы можем выяснить на данном этапе подбора. Дальше следует экспертное интервью с участием руководителя подразделения, где идет уже предметный разговор о практических моментах деятельности, будь то технология, если мы говорим об инженерах, будь то продажи, если мы говорим о нашей коммерческой службе. Кроме обычной беседы, мы нередко используем на данном этапе кейсы, просим подготовить мини-презентацию, разыгрываем какую-нибудь типичную бизнес-ситуацию, смотрим на естественные реакции кандидатов, умение ориентироваться в неожиданных обстоятельствах. Финальное решение выносится в основном после собеседования с генеральным директором, поскольку коллектив у нас не очень большой, текучка минимальная. Здесь уже мы бываем уверены в результате.
Эксцессы при работе с КА. Неоплаченная услуга.
— В таких ситуациях бывать не приходилось. Я даже не знаю, в связи с чем могут возникать такие моменты, но собственным имиджем компания на рынке не должна рисковать. Я не думаю, что цена закрытия одной вакансии может равняться с тем репутационным риском, который несет несоблюдение контрактных договоренностей.
Ситуация: кандидата из КА берут не на заявлен ную вакансию, а на от крывшуюся другую.
Стоит ли платить КА в этом случае?
— Это все прописано в контракте. Открываете, читаете, там обычно такие ситуации прописаны черным по белому. Устанавливается определенный срок, в течение которого компания не может принять кандидата ни на какую вакансию без соответственной оплаты. А также не может рекомендовать его своим коллегам, партнерам. Такие вещи уже давно широко используются на практике, и здесь в отношениях должна присутствовать этика.
Интересный и результа тивный подход.
— Интересно с точки зрения технологии, когда мы делали интервью с использованием деловых игр. Это очень показательный метод отбора. Я о нем сказала немного при описании общей технологии подбора, потому что данный метод не характерен в 100 % случаев. Он применяется лишь иногда. Смысл его состоит в том, что кандидат получает определенное задание, выполняет его в течение какого-то времени — в аудитории, в переговорной комнате. После этого участники (в том числе и генеральный директор, и я), среди которых распределены определенные роли, разыгрывают переговорную ситуацию, ставят определенные задачи, задают вопросы. Кандидат проигрывает с нами рабочую ситуацию, пусть типичную, но слегка усложненную, «гиперболизированную». В течение получаса в реальной жизни скорее всего не получишь столько каверзных вопросов по поводу продукта или условий контракта.
Но вопросы все жизненные. И нам интересно посмотреть, насколько быстро кандидат будет с ними справляться и насколько логичны будут его ответы, с учетом тех знаний, которые он получил о нашем продукте, бизнесе.
Советы эйчарам: не по падаться на хитрости.
— На первом этапе отбора у агентства возникает масса курьезных ситуаций. Я же сталкиваюсь с кандидатами, когда первичный отбор произведен, потому что мы практически не работаем без привлечения агентств. Но тем не менее все надо проверять.
Если вы видите, что в резюме написано «английский свободный», то это может означать не то, что вы думаете. Конечно, надо садиться и разговаривать по-английски на несколько разных тем. Все личностные характеристики в резюме, такие как коммуникабельность, как мы их называем presentation skills, навыки проведения презентаций, навыки ведения переговоров — это только слова, до тех пор пока мы не увидели их в деле. Ко мне попадают люди, которые, по крайней мере, прошли основной отсев, но каждое слово, написанное в резюме, должно быть проверено. Только тогда мы можем сказать, что здесь — полное соответствие.
Источник: Журнал "Управление персоналом" N7 2010 год
