- Регистрация
- 12 Декабрь 2017
- Сообщения
- 422
- Реакции
- 451
- Баллы
- 193
Налоговые Коперфильды» предлагают вам волшебные пилюли, которые якобы решат все ваши проблемы. Вы нашпиговываете компанию ИП, пытаетесь оптимизировать НДС. Это не работает.
Чтобы заниматься бизнесом, нам с вами на будущее нужны всего две вещи.
Первая — это оптимистичный реализм, то есть адекватное сканирование жизненного пространства, помноженное на внутренний оптимизм по отношению к своим возможностям и целям, которые мы ставим перед бизнесом.
Второй момент — время. Это примерно двухлетний период, в который нужно не только не попасть под раздачу, но и продолжать развиваться. В такой ситуации перед собственниками встает вопрос выбора пути. Я вижу три возможных базовых стратегии налоговой безопасности. Зависят они не только от вашего желания, но и от отрасли, формата бизнеса и локализации (в части управления налоговыми рисками регионы нашей страны различаются).
Вариант 1. Кардинальный: ну и зачем мне этот бизнес? 25% компаний с выручкой от 250 млн до 1 млрд руб. не имеют экономики внутри себя и строят ее только на неуплате НДС. Вы долгое время с этим жили, существующие на тот момент институты допускали такой формат, но не теперь. К примеру, в компании пять менеджеров, никакого имущества, счета выставляются с НДС, а транспорт нанимается у ИП на «упрощенке» или за наличные. Так что если есть ощущение: начни платить косвенные налоги — экономика процесса и вовсе потеряется, то кардинальная стратегия, предусматривающая ликвидацию этой части бизнеса, для вас.
Вариант 2. Ортодоксальный: не высовываться, быть хорошим середнячком. Он касается тех отраслей и рынков, где экономика есть, но ценовой потолок по-прежнему низок. Например, вы — производитель пищевой продукции, и ваши основные клиенты — федеральные сети, которые задают ценовой потолок, выше которого вы прыгнуть не можете. В то же время на рынке присутствует некоторое количество мелких игроков, которые чихать хотели на налоговый контроль и могут позволить себе демпинговать. В этом случае мы выбираем стратегию, где железобетонно сработает принцип: не первый и не последний. Никто не хочет оказаться пушистее соседа — это сломает рентабельность в моменте. И в такой обстановке надо продержаться как можно дольше, дожидаясь, когда рынок самоочистится и перестроится.
В этом случае нам требуется сегментировать бизнес, диверсифицировав риски. Здесь работает принцип «80% на 20%»: большая часть защищена максимально, но дает меньшую рентабельность, а часть бизнеса, отделенная от собственника, позволяет вести себя более агрессивно: пройти по лезвию бритвы ради маржи. Если что, пробоина не грозит всему кораблю. Хотя историю про Титаник все знают, здесь все же есть возможность рисками управлять. И есть время подумать над тем, а не следует ли вложиться во что-то еще, на случай, если тренд окажется негативным.
При построении модели бизнеса работает простой принцип: мы возводим этажерку с распределенными рисками. Пример: строительно-монтажные работы. Лицевое звено компании должно быть стабильно и прозрачно, потому что это репутация и опыт контрактов с клиентами — то, чем мы непосредственно присутствуем на рынке. Следующее звено — сторонние подрядчики и контролируемые нами обособленные функциональные подразделения, наполненные людьми, реальными управленцами, разрешительными документами и так далее. Этажом ниже — подрядчики, которые вроде и неплохи, но мы не уверены в их кристальной чистоте, либо это наша компания с простыми функциями, которую в случае чего потерять не страшно. Здесь же — компания-диспетчер, которая отгораживает лицевое звено от подрядчиков, которые хороши по цене, но проверить их мы не можем.
Вариант 3. Упреждающий: оптимизация без риска потерять. Этот вариант подходит для бизнеса, где экономика хороша. Часть собственников, предчувствуя изменения в тенденциях госконтроля, больше интересуется защитой активов, наследованием, сглаживанием отношений между партнерами. Оптимизация налогов с доходов стоит задачей второго эшелона, но должна быть, конечно, решена — нужен парашют для замедления падения рентабельности. Упреждающая стратегия — это то, чем мы и будем говорить в части налоговой оптимизации в следующих сериях. В чем тут тайна золотого ключика?
Когда вы ходите на всевозможные семинары, «налоговые Коперфильды», как я их называю, предлагают вам «волшебные пилюли», которые якобы решат все ваши проблемы. Отсюда и появляются такие модели бизнеса, когда компания нашпиговывается ИП: вроде и на налогах сэкономил, и претензий к тебе нет, и денежными средствами в наличной форме распоряжаешься относительно свободно. Но не надо этого ничего.
За основу мы должны взять вашу реальную организационную систему управления. Все бизнес-процессы при структурировании нас не интересуют. Нам нужны только те, что формируют основную добавленную стоимость в бизнесе. Кроме того, в бизнес-процессах у нас завязаны сотрудники плюс отношения с внешним миром (поставщики, подрядчики, клиенты) — все это разные способы регулирования отношений, которые могут повлиять на комфортность налоговых последствий. Но и этого недостаточно.
Бизнес-процессы не проистекают сами по себе. Нас интересует, насколько централизован процесс принятия решений, чтобы сохранить эту логику при структурировании. При построении группы компаний необходимо сделать так, чтобы всем процессом было удобно рулить конкретному собственнику. И не забывайте, что владельческий контроль — это не подписание платежек или контроль имущества, а это обладание тем, что составляет «фиолетовые элементы» бизнеса.
Кроме того, к бизнесу нужно «прикрутить» задействованное имущество, сохраняя баланс между удобством использования, защищенностью и налоговой нагрузкой. Следующий момент — выгода собственника. Интересы менеджмента и собственника прямо противоположны. Главная задача менеджмента — рост в условиях ограниченных ресурсов. На нейтральной передаче бизнес ехать не может. А рост - это траты. А задача собственника — осязаемая прибыль, которую можно накапать в свой карман. Но один большой кран в бизнес встроить не получается. Поэтому нам нужны краники, которые будут капать в карман собственника с минимальными экономическими потерями для бизнеса. Добавляем сюда методы регулирования взаимоотношения собственников (конфликты нам точно не нужны) и низкозатратные инструменты трансформации бизнеса, чтобы из несветлого настоящего прийти в светлое будущее.
В конечном счете, мы должны соблюсти баланс интересов между собственником, менеджментом и наемными сотрудниками; между бизнесом и партнерами, бизнесом и государством. Если вы полностью игнорируете интересы государства, поверьте мне, государственный аппарат найдет способ укатать вас в асфальт, какую бы модель вы ни строили. Поэтому воспринимайте государство как косвенного клиента.
Выполнив все эти условия, мы и получим налоговую выгоду лишь в качестве приятного побочного эффекта. А это и есть главное требование налоговой безопасности. И у нее, кстати, есть три уровня: глобальный стратегический (чем мы и занимаемся в рамках открытого бизнес-курса), локальный (отдельные сделки и налоги) и отчетный (документооборот и контроль товарно-денежных потоков). И вот как раз в отношении документооборота складывается ощущение, что он нужен только бухгалтерам.
Обращусь здесь к собственникам: с ума вы что ли посходили? Вы хоть какую распрекрасную модель постройте, если не опосредовать ее качественным документооборотом, она вообще ничего не стоит! Я прекрасно понимаю, что вам, как собственникам, очень трудно вписать в необходимость подготовки качественного документооборота ключевых сотрудников (производственников, например), но это ваши персональные трудности. Это ваша работа, а не бухгалтера. Скажите спасибо бухгалтерам за то, что они добровольно берут на себя эту ответственность.
Чтобы заниматься бизнесом, нам с вами на будущее нужны всего две вещи.
Первая — это оптимистичный реализм, то есть адекватное сканирование жизненного пространства, помноженное на внутренний оптимизм по отношению к своим возможностям и целям, которые мы ставим перед бизнесом.
Второй момент — время. Это примерно двухлетний период, в который нужно не только не попасть под раздачу, но и продолжать развиваться. В такой ситуации перед собственниками встает вопрос выбора пути. Я вижу три возможных базовых стратегии налоговой безопасности. Зависят они не только от вашего желания, но и от отрасли, формата бизнеса и локализации (в части управления налоговыми рисками регионы нашей страны различаются).
Вариант 1. Кардинальный: ну и зачем мне этот бизнес? 25% компаний с выручкой от 250 млн до 1 млрд руб. не имеют экономики внутри себя и строят ее только на неуплате НДС. Вы долгое время с этим жили, существующие на тот момент институты допускали такой формат, но не теперь. К примеру, в компании пять менеджеров, никакого имущества, счета выставляются с НДС, а транспорт нанимается у ИП на «упрощенке» или за наличные. Так что если есть ощущение: начни платить косвенные налоги — экономика процесса и вовсе потеряется, то кардинальная стратегия, предусматривающая ликвидацию этой части бизнеса, для вас.
Вариант 2. Ортодоксальный: не высовываться, быть хорошим середнячком. Он касается тех отраслей и рынков, где экономика есть, но ценовой потолок по-прежнему низок. Например, вы — производитель пищевой продукции, и ваши основные клиенты — федеральные сети, которые задают ценовой потолок, выше которого вы прыгнуть не можете. В то же время на рынке присутствует некоторое количество мелких игроков, которые чихать хотели на налоговый контроль и могут позволить себе демпинговать. В этом случае мы выбираем стратегию, где железобетонно сработает принцип: не первый и не последний. Никто не хочет оказаться пушистее соседа — это сломает рентабельность в моменте. И в такой обстановке надо продержаться как можно дольше, дожидаясь, когда рынок самоочистится и перестроится.
В этом случае нам требуется сегментировать бизнес, диверсифицировав риски. Здесь работает принцип «80% на 20%»: большая часть защищена максимально, но дает меньшую рентабельность, а часть бизнеса, отделенная от собственника, позволяет вести себя более агрессивно: пройти по лезвию бритвы ради маржи. Если что, пробоина не грозит всему кораблю. Хотя историю про Титаник все знают, здесь все же есть возможность рисками управлять. И есть время подумать над тем, а не следует ли вложиться во что-то еще, на случай, если тренд окажется негативным.
При построении модели бизнеса работает простой принцип: мы возводим этажерку с распределенными рисками. Пример: строительно-монтажные работы. Лицевое звено компании должно быть стабильно и прозрачно, потому что это репутация и опыт контрактов с клиентами — то, чем мы непосредственно присутствуем на рынке. Следующее звено — сторонние подрядчики и контролируемые нами обособленные функциональные подразделения, наполненные людьми, реальными управленцами, разрешительными документами и так далее. Этажом ниже — подрядчики, которые вроде и неплохи, но мы не уверены в их кристальной чистоте, либо это наша компания с простыми функциями, которую в случае чего потерять не страшно. Здесь же — компания-диспетчер, которая отгораживает лицевое звено от подрядчиков, которые хороши по цене, но проверить их мы не можем.
Вариант 3. Упреждающий: оптимизация без риска потерять. Этот вариант подходит для бизнеса, где экономика хороша. Часть собственников, предчувствуя изменения в тенденциях госконтроля, больше интересуется защитой активов, наследованием, сглаживанием отношений между партнерами. Оптимизация налогов с доходов стоит задачей второго эшелона, но должна быть, конечно, решена — нужен парашют для замедления падения рентабельности. Упреждающая стратегия — это то, чем мы и будем говорить в части налоговой оптимизации в следующих сериях. В чем тут тайна золотого ключика?
Когда вы ходите на всевозможные семинары, «налоговые Коперфильды», как я их называю, предлагают вам «волшебные пилюли», которые якобы решат все ваши проблемы. Отсюда и появляются такие модели бизнеса, когда компания нашпиговывается ИП: вроде и на налогах сэкономил, и претензий к тебе нет, и денежными средствами в наличной форме распоряжаешься относительно свободно. Но не надо этого ничего.
За основу мы должны взять вашу реальную организационную систему управления. Все бизнес-процессы при структурировании нас не интересуют. Нам нужны только те, что формируют основную добавленную стоимость в бизнесе. Кроме того, в бизнес-процессах у нас завязаны сотрудники плюс отношения с внешним миром (поставщики, подрядчики, клиенты) — все это разные способы регулирования отношений, которые могут повлиять на комфортность налоговых последствий. Но и этого недостаточно.
Бизнес-процессы не проистекают сами по себе. Нас интересует, насколько централизован процесс принятия решений, чтобы сохранить эту логику при структурировании. При построении группы компаний необходимо сделать так, чтобы всем процессом было удобно рулить конкретному собственнику. И не забывайте, что владельческий контроль — это не подписание платежек или контроль имущества, а это обладание тем, что составляет «фиолетовые элементы» бизнеса.
Кроме того, к бизнесу нужно «прикрутить» задействованное имущество, сохраняя баланс между удобством использования, защищенностью и налоговой нагрузкой. Следующий момент — выгода собственника. Интересы менеджмента и собственника прямо противоположны. Главная задача менеджмента — рост в условиях ограниченных ресурсов. На нейтральной передаче бизнес ехать не может. А рост - это траты. А задача собственника — осязаемая прибыль, которую можно накапать в свой карман. Но один большой кран в бизнес встроить не получается. Поэтому нам нужны краники, которые будут капать в карман собственника с минимальными экономическими потерями для бизнеса. Добавляем сюда методы регулирования взаимоотношения собственников (конфликты нам точно не нужны) и низкозатратные инструменты трансформации бизнеса, чтобы из несветлого настоящего прийти в светлое будущее.
В конечном счете, мы должны соблюсти баланс интересов между собственником, менеджментом и наемными сотрудниками; между бизнесом и партнерами, бизнесом и государством. Если вы полностью игнорируете интересы государства, поверьте мне, государственный аппарат найдет способ укатать вас в асфальт, какую бы модель вы ни строили. Поэтому воспринимайте государство как косвенного клиента.
Выполнив все эти условия, мы и получим налоговую выгоду лишь в качестве приятного побочного эффекта. А это и есть главное требование налоговой безопасности. И у нее, кстати, есть три уровня: глобальный стратегический (чем мы и занимаемся в рамках открытого бизнес-курса), локальный (отдельные сделки и налоги) и отчетный (документооборот и контроль товарно-денежных потоков). И вот как раз в отношении документооборота складывается ощущение, что он нужен только бухгалтерам.
Обращусь здесь к собственникам: с ума вы что ли посходили? Вы хоть какую распрекрасную модель постройте, если не опосредовать ее качественным документооборотом, она вообще ничего не стоит! Я прекрасно понимаю, что вам, как собственникам, очень трудно вписать в необходимость подготовки качественного документооборота ключевых сотрудников (производственников, например), но это ваши персональные трудности. Это ваша работа, а не бухгалтера. Скажите спасибо бухгалтерам за то, что они добровольно берут на себя эту ответственность.
