Как собирать рекомендации при приеме на работу
ЕВГЕНИЙ МАМОНОВ,
специалист по управлению персоналом
Известно, что люди часто врут. Человек – существо, которое приучается обманывать с самого детства. Вот пример того, как это происходит.
Пример 1
Мама выговаривала своей маленькой дочке за то, что та бросила песок в лицо ребенку, с которым играла.
– Сейчас ты подойдешь к ней и извинишься, – потребовала мать.
– Не пойду. Я не жалею, что сделала это. Мне она не нравится.
Мать настаивала более громко. Дочка подчинилась, надувшись, подошла к своей жертве, сказала, отвернувшись, «извини» и убежала.
– Нет, этого недостаточно, ты подойдешь еще раз и попросишь прощения так, как если бы действительно хотела его получить.
Эта, к несчастью, типичная сцена иллюстрирует попытки культуры навязать свои ценности. Маленькой девочке было сказано: «Солги. И солги так, чтобы было незаметно, что ты лжешь».
Со временем мы становимся профессионалами в сфере лжи. Школьники обманывают родителей и учеников, мужчины и женщины – своих супругов, продавцы – покупателей. Несмотря на то что в обществе декларируется ценность честных отношений, ложь стала частью нашего существования. Чем выше образовательный уровень человека, тем более утонченно и незаметно человек врет.
Специалисту службы безопасности или работнику кадровой службы не стоит переоценивать свою проницательность. Иногда интервьюеры любят «поиграть в детектива», считая, что могут с помощью серии вопросов вывести на чистую воду кандидата. Однако это опасное заблуждение.
Анализируя вербальное и невербальное поведение кандидата, достаточно легко можно определить, врет человек или нет. Но понять, кем является человек, что он любит, как относится к коллегам и т. д., трудно.
Сложность в том, что оценить со-
трудника можно только через некото-
рое время, когда виден результат его
деятельности. Только тогда становит-
ся ясно, сколько новых клиентов чело-
век привлек в компанию, что сделал,
чтобы получить высокую прибыль, как
часто отпрашивается с работы и помо-
гает ли коллегам.
Но есть инструмент, который мо-
жет убрать информационные «белые
пятна», – это сбор информации с про-
шлых мест работы.
Когда нужны рекомендации?
В идеале, рекомендации нужно собирать по каждому кандидату, однако это процесс, требующий значительных временных затрат. На каждого человека может уйти несколько часов рабочего времени для сбора и анализа информации. Таким образом, все зависит от ценности вакансии, на которую претендует кандидат. Однозначно нужно вести сбор информации с прошлых мест работы для тех, кто:
• имеет доступ к стратегическим планам организации;
• знает лиц, принимающих решения в компаниях-партнерах и в органах государственной или муниципальной власти;
• имеет возможность распоряжаться денежными средствами организации;
• в силу специфики работы влияет на первых лиц компании (маркетологи, исследующие возможности рынка, директора, курирующие кадровые вопросы, и т. д.).
Всегда ли можно доверять рекомендателю?
Сбор рекомендаций чаще всего проводится по телефону.
Пример 2
Василий К., директор магазина, искал администратора склада. На этой должности доступ к материальным ценностям почти неограничен. Поэтому личность кандидатов имеет определяющее значение. Те, кто работал в розничной торговле, знают, что если человек воровал на прошлом месте работы, то на новом он тоже будет стремиться к тому, чтобы иметь побочный доход. Поэтому, чтобы решить, брать на работу кандидата или нет, нужно собрать рекомендации с прошлых мест работы.
На собеседование к Василию пришел Андрей, молодой человек, работавший старшим кладовщиком на одной из торговых баз. В целом опыт работы и личные качества соответствовали должности. Для того чтобы принять окончательное решение, Василий позвонил на прошлое место работы, чтобы побеседовать с предыдущим работодателем. Бывший начальник сказал, что Андрей в воровстве замечен не был и работник неплохой, но трудится «как-то с ленцой».
Василий решил «на всякий случай» отказать кандидату, хотя ситуация была критической. Сотрудник был нужен «уже вчера». Некоторое время Василию даже самому пришлось поработать в качестве администратора склада. Через полгода нужный человек был найден и занял вакантное место.
История имела продолжение. Однажды на собеседование на должность продавца-консультанта пришел молодой человек. Оказалось, что он когда-то работал в торговой компании и он-то и давал отрицательный отзыв на Андрея. С прошлого места работы его попросили уволиться, потому что он крайне небрежно относился к своим обязанностям. Тем не менее это не мешало ему выступать в роли эксперта и негативно отзываться о своих бывших подчиненных.
Многие допускают серьезную ошибку, когда преувеличивают значимость рекомендации, доверяя информатору.
Классификация рекомендателей
Рассмотрим, какими бывают информаторы с точки зрения:
• релевантности информации (насколько она отражает нужные нам деловые качества);
• объема информации;
• надежности информации (попросту говоря, правдивости).
Непосредственный руководитель
Начальник может рассказать довольно много о своем бывшем подчиненном. Но объем предоставленной информации может быть разным. Если отношения с работником не сложились, то начальники обычно говорят очень скупо. С одной стороны, им не хочется подставлять человека, а с другой – нет никакого желания помогать делать карьеру бывшему нерадивому подчиненному. Кстати, если бывший руководитель говорит мало, то это сигнал, что, возможно, о кандидате просто нечего сказать хорошего.
С точки зрения релевантности информация от начальника, конечно, наиболее ценна, потому что отражает как раз деловые качества – дисциплинированность, умение найти контакт с коллегами, исполнительность и т. д. Кроме того, руководитель говорит на понятном нам языке. Надежность информации тоже, как правило, высока, бывшему руководителю, как правило, нет резона врать.
Но точную характеристику подчиненному может дать только тот менеджер, который работал с интересующим нас человеком достаточно долгое время. Встречаются ситуации, когда новый начальник судит о подчиненном, основываясь на оценке своего предшественника. Поэтому во время разговора нужно поинтересоваться, как долго руководителю довелось общаться с бывшим сотрудником.
Еще один немаловажный аспект – личность самого руководителя. Вступая с ним в контакт, нужно обратить внимание на определенные моменты.
• Время работы в компании
Важно знать, как долго человек работает на одном месте. Более ценную информацию можно получить от «долгожителя» по нескольким причинам. Во-первых, если руководитель долго работает на одном месте, то, скорее всего, у него высокий уровень управленческих компетенций, а значит, он неплохо разбирается в людях. Во-вторых, наблюдая за подчиненными, у него «есть с чем сравнить». Он видит множество людей, которые работают в компании, поэтому не скажет голословно, что его бывший подчиненный ленив. Если опытный руководитель так говорит, значит, он наблюдал за работой и других сотрудников.
• Занимаемый статус
Мы намеренно не говорим «занимаемая должность». Человек может называться генеральным директором, но по факту не управлять предприятием. Как правило, статусный человек является хранителем всей нужной информации. Лицо, пользующееся авторитетом, знает о подчиненных очень многое. К нему стекаются все сведения, поскольку именно он является центром принятия решений.
Подчиненный
Информацию от бывших подчиненных собирать обычно не любят. Считается, что на своего начальника могут наговорить много чего не соответствующего реальности. Но это не так. Информации от подчиненных можно получить много. Руководители наивно полагают, что они знают все о своих сотрудниках, но это заблуждение. На самом деле подчиненные знают все о своем начальстве.
Рядовой исполнитель, получив взбучку, идет на свое рабочее место и занимается своими делами. Кроме своего руководителя, до него никому нет дела. А вот начальник – лицо «публичное», он всегда на виду. За ним постоянно наблюдают. Причем не только наблюдают, но еще и оценивают и активно обмениваются информацией. Как правило, о личной жизни обычного слесаря никто не знает и не интересуется ею, а вот семейные секреты генерального директора всегда в фокусе внимания.
Кроме того, подчиненные замечают очень многие ошибки и недочеты в работе своих руководителей. Они даже излишне требовательны. Поэтому собирать рекомендации у подчиненных обязательно стоит, если наш кандидат претендует на управленческую вакансию.
Что мы можем узнать в процессе беседы с информатором-подчиненным дополнительно:
• какой стиль управления предпочитает кандидат;
• как подчиненные обычно относятся к кандидату;
• как к кандидату относилось начальство.
Последний пункт очень важен.
Как правило, руководители копируют стиль управления вышестоящего начальства. Это закономерность. Если босс постоянно придирается, то, скорее всего, ему самому приходится несладко на совещаниях у руководства.
Таким образом, мы можем получить от бывших подчиненных кандидата массу ценных сведений, но их надо анализировать и интерпретировать. Это своего рода «информационные полуфабрикаты».
Коллега из отдела
Сотрудники, с которыми раньше трудился кандидат, не всегда дают информацию, которая может быть нам полезна. В любой организации существует конкуренция. Внутри подразделений она очень высока. Есть, конечно, компании, где поддерживается высокая групповая сплоченность, но это скорее исключение, чем правило.
Любой коллектив делится на «кланы», члены которых симпатизируют друг другу. Для них свойственны взаимная поддержка, стремление обелить своих коллег по клубу перед лицом начальства. Даже уволившийся человек в какой-то степени остается членом своей группы. Часто бывает так, что «кланы» кочуют из одной организации в другую.
Пример 3
Надежда, менеджер по продажам, уволилась из оптовой торговой компании. На новом месте она быстро сделала карьеру и стала коммерческим директором. Поскольку компания расширялась, то встал вопрос о приеме новых сотрудников. В частности, понадобились два заместителя – по продажам и маркетингу. Набирать новых людей Надежде не хотелось. Всегда есть риск, что кто-то из новичков окажется «слишком умным» и займет место начальника.
Надежда поддерживала с бывшими коллегами теплые отношения. Тех, кто был ей больше всего симпатичен, она и пригласила к себе на новое место.
Данный пример мы привели, чтобы продемонстрировать, насколько сильны связи в неформальных группах внутри отдела. Ждать объективной оценки от коллег из подразделения не стоит.
Если в поиске рекомендаций мы выйдем на информатора из дружественной группировки, то получим массу положительных откликов.
А если вступим в контакт с человеком из конкурирующего лагеря, то услышим негативные отзывы.
Коллега из соседнего отдела
Информация от человека, который работал в соседнем подразделении, более надежна. Как правило, люди из разных отделов меньше образуют неформальные группировки (хотя такое тоже бывает). Поэтому личные симпатии обычно не мешают им объективно оценивать коллег.
Но с точки зрения объема и релевантности информации коллеги из смежных отделов «проигрывают». Дать более-менее точные оценки может тот, кто общался с кандидатом достаточно долго, а для этого нужно, чтобы кандидат и информатор пересекались по работе.
Пример 4
СБ торговой розничной сети решила проверить отзывы с прошлого места работы кандидата на должность менеджера по маркетингу. За год на этой позиции сменились три человека. Как оказалось, причина в том, что на собеседованиях претенденты обещали золотые горы, а начав работу, не добивались нужных результатов, тратя ресурсы компании.
Менеджер СБ связался с коллегами с прошлого места работы кандидата. Там никто не смог дать более-менее развернутую характеристику. В поисках информатора Александр случайно вышел на менеджера по продажам из отдела сбыта. Менеджер сообщил, что в компании проводилась очень грамотная рекламная кампания (которую курировал наш кандидат), благодаря чему вырос объем продаж.
Таким образом, на вопрос о результативности кандидата был получен положительный ответ. Его приняли на работу.
В организации одни подразделения являются клиентами других. Например, менеджер по маркетингу обеспечивает рекламную и аналитическую поддержку для торгового представителя, поскольку он разрабатывает рекламную кампанию. А системный администратор осуществляет техническое обслуживание для сотрудников бухгалтерии. Следовательно, оценить, насколько человек результативен, мы можем, изучая отзывы коллег из смежных подразделений, которые являлись его внутренними клиентами. В этом случае информация будет релевантна и отразит, насколько эффективен кандидат именно как работник.
Клиенты (партнеры)
То же самое можно сказать о клиентах и партнерах кандидата. Если нам нужно узнать, насколько человек профессионален и способен работать на результат, то имеет смысл обратиться к клиентам. Причем это наиболее объективный источник информации.
Это можно сравнить с тем, как мы выбираем, к какому парикмахеру лучше пойти. Для нас вряд ли будет ценно мнение директора парикмахерской. Он может расхваливать того или иного мастера в силу каких-то личных причин. Но вот информация от тех, кому делали прическу, будет значимой.
В то же время мнение клиентов не учитывает ряд аспектов. К примеру, мы не можем получить от них информации о том, насколько кандидат дисциплинирован или помогает ли он своим коллегам.
Члены семьи, супруги (любовники), друзья
Эта категория информаторов может дать много информации о кандидате. Задача сотрудника СБ или кадровой службы здесь в том, чтобы правильно ее интерпретировать.
Близкие люди могут сообщить, как человек реагирует на стресс, обман, измену, заботится ли он о своих родственниках и т. д. То есть они характеризуют кандидата с точки зрения человеческих достоинств и недостатков.
Опросив лиц из близкого окружения, можно понять, насколько человек будет лоялен к своей организации. Отношение к семье у многих людей проецируется на работу. Люди, не умеющие дружить, как правило, в коллективе не очень контактны и считают взаимовыручку предрассудком. И наоборот. Те, кто любит свою семью и друзей, с большей вероятностью наладят хорошие отношения в коллективе. Люди, преданные своим супругам и детям, обычно преданы и организации.
Однако информации о профессиональных качествах люди из близкого окружения дать не могут.
Сценарий беседы с информатором
Сбор рекомендаций обычно происходит по телефону. В редких случаях рекомендатели соглашаются побеседовать лично.
Подготовка. Подготовка проводится до беседы. Во-первых, определяется круг задач, которые необходимо решить в процессе общения с информатором. Во-вторых, предварительно определяется статус информаторов, к какой категории они относятся (подчиненный, руководитель, клиент и т. д.), и проводится предварительная оценка, какую информацию можно у них узнать. Это в том случае, если предполагается беседовать с рекомендателями, которых кандидат перечислил в анкете или резюме.
Если же рекомендателей придется искать, то нужно определить статус наиболее желательных лиц и собирать отзывы.
Установление контакта. Начало беседы – самая важная часть разговора.
Поэтому нужно:
• представиться («Меня зовут Иванов Михаил, я сотрудник отдела корпоративного контроля компании «Зеленый Свет»);
• сказать о цели звонка («К нам на работу устраивается Иванова Алла, мы бы хотели уточнить некоторые факты ее профессиональной биографии»);
• спросить, может ли собеседник предоставить информацию по интересующему человеку («Можете ли вы дать небольшую характеристику?»);
• прояснить статус информатора я(«Простите, вы кем работаете?»).
Выяснение информации. Беседуя с информатором, желательно держать перед собой список вопросов, на которые нужно получить ответы. Вопросы должны быть конкретизированы (их надо подготовить заранее).
Уточнение статуса информатора. После того как необходимая информация собрана, нужно уточнить, в каких отношениях информатор состоял (или состоит) с кандидатом, по которому мы собираем информацию. Делать это надо ненавязчиво и неакцентированно, например так: «Скажите, вы долго работали с Аллой Ивановой? Часто общались?» или «Как вы обычно пересекались по работе?»
Так нам будет понятно, насколько информация релевантна и соответствует действительности. Спрашивать лучше на этом этапе беседы, потому что если подробно уточнять в начале, то контакт может и не состояться. Вообще личные вопросы, касающиеся непосредственно информатора, лучше задавать ближе к концу беседы, когда создана атмосфера доверия.
Завершение беседы. В конце нужно обязательно поблагодарить рекомендателя. Возможно, к нему придется обратиться еще не раз. Человек должен почувствовать, что его рассказ очень помог независимо от того, какова действительная ценность этих сведений. Сделать это можно так: «Большое спасибо, вы оказали нам очень ценную услугу» или «Благодарим за предоставленную информацию, она для нас очень важна».
Директор по безопасности - "Как собирать рекомендации при приеме на работу"
ЕВГЕНИЙ МАМОНОВ,
специалист по управлению персоналом
Известно, что люди часто врут. Человек – существо, которое приучается обманывать с самого детства. Вот пример того, как это происходит.
Пример 1
Мама выговаривала своей маленькой дочке за то, что та бросила песок в лицо ребенку, с которым играла.
– Сейчас ты подойдешь к ней и извинишься, – потребовала мать.
– Не пойду. Я не жалею, что сделала это. Мне она не нравится.
Мать настаивала более громко. Дочка подчинилась, надувшись, подошла к своей жертве, сказала, отвернувшись, «извини» и убежала.
– Нет, этого недостаточно, ты подойдешь еще раз и попросишь прощения так, как если бы действительно хотела его получить.
Эта, к несчастью, типичная сцена иллюстрирует попытки культуры навязать свои ценности. Маленькой девочке было сказано: «Солги. И солги так, чтобы было незаметно, что ты лжешь».
Со временем мы становимся профессионалами в сфере лжи. Школьники обманывают родителей и учеников, мужчины и женщины – своих супругов, продавцы – покупателей. Несмотря на то что в обществе декларируется ценность честных отношений, ложь стала частью нашего существования. Чем выше образовательный уровень человека, тем более утонченно и незаметно человек врет.
Специалисту службы безопасности или работнику кадровой службы не стоит переоценивать свою проницательность. Иногда интервьюеры любят «поиграть в детектива», считая, что могут с помощью серии вопросов вывести на чистую воду кандидата. Однако это опасное заблуждение.
Анализируя вербальное и невербальное поведение кандидата, достаточно легко можно определить, врет человек или нет. Но понять, кем является человек, что он любит, как относится к коллегам и т. д., трудно.
Сложность в том, что оценить со-
трудника можно только через некото-
рое время, когда виден результат его
деятельности. Только тогда становит-
ся ясно, сколько новых клиентов чело-
век привлек в компанию, что сделал,
чтобы получить высокую прибыль, как
часто отпрашивается с работы и помо-
гает ли коллегам.
Но есть инструмент, который мо-
жет убрать информационные «белые
пятна», – это сбор информации с про-
шлых мест работы.
Когда нужны рекомендации?
В идеале, рекомендации нужно собирать по каждому кандидату, однако это процесс, требующий значительных временных затрат. На каждого человека может уйти несколько часов рабочего времени для сбора и анализа информации. Таким образом, все зависит от ценности вакансии, на которую претендует кандидат. Однозначно нужно вести сбор информации с прошлых мест работы для тех, кто:
• имеет доступ к стратегическим планам организации;
• знает лиц, принимающих решения в компаниях-партнерах и в органах государственной или муниципальной власти;
• имеет возможность распоряжаться денежными средствами организации;
• в силу специфики работы влияет на первых лиц компании (маркетологи, исследующие возможности рынка, директора, курирующие кадровые вопросы, и т. д.).
Всегда ли можно доверять рекомендателю?
Сбор рекомендаций чаще всего проводится по телефону.
Пример 2
Василий К., директор магазина, искал администратора склада. На этой должности доступ к материальным ценностям почти неограничен. Поэтому личность кандидатов имеет определяющее значение. Те, кто работал в розничной торговле, знают, что если человек воровал на прошлом месте работы, то на новом он тоже будет стремиться к тому, чтобы иметь побочный доход. Поэтому, чтобы решить, брать на работу кандидата или нет, нужно собрать рекомендации с прошлых мест работы.
На собеседование к Василию пришел Андрей, молодой человек, работавший старшим кладовщиком на одной из торговых баз. В целом опыт работы и личные качества соответствовали должности. Для того чтобы принять окончательное решение, Василий позвонил на прошлое место работы, чтобы побеседовать с предыдущим работодателем. Бывший начальник сказал, что Андрей в воровстве замечен не был и работник неплохой, но трудится «как-то с ленцой».
Василий решил «на всякий случай» отказать кандидату, хотя ситуация была критической. Сотрудник был нужен «уже вчера». Некоторое время Василию даже самому пришлось поработать в качестве администратора склада. Через полгода нужный человек был найден и занял вакантное место.
История имела продолжение. Однажды на собеседование на должность продавца-консультанта пришел молодой человек. Оказалось, что он когда-то работал в торговой компании и он-то и давал отрицательный отзыв на Андрея. С прошлого места работы его попросили уволиться, потому что он крайне небрежно относился к своим обязанностям. Тем не менее это не мешало ему выступать в роли эксперта и негативно отзываться о своих бывших подчиненных.
Многие допускают серьезную ошибку, когда преувеличивают значимость рекомендации, доверяя информатору.
Классификация рекомендателей
Рассмотрим, какими бывают информаторы с точки зрения:
• релевантности информации (насколько она отражает нужные нам деловые качества);
• объема информации;
• надежности информации (попросту говоря, правдивости).
Непосредственный руководитель
Начальник может рассказать довольно много о своем бывшем подчиненном. Но объем предоставленной информации может быть разным. Если отношения с работником не сложились, то начальники обычно говорят очень скупо. С одной стороны, им не хочется подставлять человека, а с другой – нет никакого желания помогать делать карьеру бывшему нерадивому подчиненному. Кстати, если бывший руководитель говорит мало, то это сигнал, что, возможно, о кандидате просто нечего сказать хорошего.
С точки зрения релевантности информация от начальника, конечно, наиболее ценна, потому что отражает как раз деловые качества – дисциплинированность, умение найти контакт с коллегами, исполнительность и т. д. Кроме того, руководитель говорит на понятном нам языке. Надежность информации тоже, как правило, высока, бывшему руководителю, как правило, нет резона врать.
Но точную характеристику подчиненному может дать только тот менеджер, который работал с интересующим нас человеком достаточно долгое время. Встречаются ситуации, когда новый начальник судит о подчиненном, основываясь на оценке своего предшественника. Поэтому во время разговора нужно поинтересоваться, как долго руководителю довелось общаться с бывшим сотрудником.
Еще один немаловажный аспект – личность самого руководителя. Вступая с ним в контакт, нужно обратить внимание на определенные моменты.
• Время работы в компании
Важно знать, как долго человек работает на одном месте. Более ценную информацию можно получить от «долгожителя» по нескольким причинам. Во-первых, если руководитель долго работает на одном месте, то, скорее всего, у него высокий уровень управленческих компетенций, а значит, он неплохо разбирается в людях. Во-вторых, наблюдая за подчиненными, у него «есть с чем сравнить». Он видит множество людей, которые работают в компании, поэтому не скажет голословно, что его бывший подчиненный ленив. Если опытный руководитель так говорит, значит, он наблюдал за работой и других сотрудников.
• Занимаемый статус
Мы намеренно не говорим «занимаемая должность». Человек может называться генеральным директором, но по факту не управлять предприятием. Как правило, статусный человек является хранителем всей нужной информации. Лицо, пользующееся авторитетом, знает о подчиненных очень многое. К нему стекаются все сведения, поскольку именно он является центром принятия решений.
Подчиненный
Информацию от бывших подчиненных собирать обычно не любят. Считается, что на своего начальника могут наговорить много чего не соответствующего реальности. Но это не так. Информации от подчиненных можно получить много. Руководители наивно полагают, что они знают все о своих сотрудниках, но это заблуждение. На самом деле подчиненные знают все о своем начальстве.
Рядовой исполнитель, получив взбучку, идет на свое рабочее место и занимается своими делами. Кроме своего руководителя, до него никому нет дела. А вот начальник – лицо «публичное», он всегда на виду. За ним постоянно наблюдают. Причем не только наблюдают, но еще и оценивают и активно обмениваются информацией. Как правило, о личной жизни обычного слесаря никто не знает и не интересуется ею, а вот семейные секреты генерального директора всегда в фокусе внимания.
Кроме того, подчиненные замечают очень многие ошибки и недочеты в работе своих руководителей. Они даже излишне требовательны. Поэтому собирать рекомендации у подчиненных обязательно стоит, если наш кандидат претендует на управленческую вакансию.
Что мы можем узнать в процессе беседы с информатором-подчиненным дополнительно:
• какой стиль управления предпочитает кандидат;
• как подчиненные обычно относятся к кандидату;
• как к кандидату относилось начальство.
Последний пункт очень важен.
Как правило, руководители копируют стиль управления вышестоящего начальства. Это закономерность. Если босс постоянно придирается, то, скорее всего, ему самому приходится несладко на совещаниях у руководства.
Таким образом, мы можем получить от бывших подчиненных кандидата массу ценных сведений, но их надо анализировать и интерпретировать. Это своего рода «информационные полуфабрикаты».
Коллега из отдела
Сотрудники, с которыми раньше трудился кандидат, не всегда дают информацию, которая может быть нам полезна. В любой организации существует конкуренция. Внутри подразделений она очень высока. Есть, конечно, компании, где поддерживается высокая групповая сплоченность, но это скорее исключение, чем правило.
Любой коллектив делится на «кланы», члены которых симпатизируют друг другу. Для них свойственны взаимная поддержка, стремление обелить своих коллег по клубу перед лицом начальства. Даже уволившийся человек в какой-то степени остается членом своей группы. Часто бывает так, что «кланы» кочуют из одной организации в другую.
Пример 3
Надежда, менеджер по продажам, уволилась из оптовой торговой компании. На новом месте она быстро сделала карьеру и стала коммерческим директором. Поскольку компания расширялась, то встал вопрос о приеме новых сотрудников. В частности, понадобились два заместителя – по продажам и маркетингу. Набирать новых людей Надежде не хотелось. Всегда есть риск, что кто-то из новичков окажется «слишком умным» и займет место начальника.
Надежда поддерживала с бывшими коллегами теплые отношения. Тех, кто был ей больше всего симпатичен, она и пригласила к себе на новое место.
Данный пример мы привели, чтобы продемонстрировать, насколько сильны связи в неформальных группах внутри отдела. Ждать объективной оценки от коллег из подразделения не стоит.
Если в поиске рекомендаций мы выйдем на информатора из дружественной группировки, то получим массу положительных откликов.
А если вступим в контакт с человеком из конкурирующего лагеря, то услышим негативные отзывы.
Коллега из соседнего отдела
Информация от человека, который работал в соседнем подразделении, более надежна. Как правило, люди из разных отделов меньше образуют неформальные группировки (хотя такое тоже бывает). Поэтому личные симпатии обычно не мешают им объективно оценивать коллег.
Но с точки зрения объема и релевантности информации коллеги из смежных отделов «проигрывают». Дать более-менее точные оценки может тот, кто общался с кандидатом достаточно долго, а для этого нужно, чтобы кандидат и информатор пересекались по работе.
Пример 4
СБ торговой розничной сети решила проверить отзывы с прошлого места работы кандидата на должность менеджера по маркетингу. За год на этой позиции сменились три человека. Как оказалось, причина в том, что на собеседованиях претенденты обещали золотые горы, а начав работу, не добивались нужных результатов, тратя ресурсы компании.
Менеджер СБ связался с коллегами с прошлого места работы кандидата. Там никто не смог дать более-менее развернутую характеристику. В поисках информатора Александр случайно вышел на менеджера по продажам из отдела сбыта. Менеджер сообщил, что в компании проводилась очень грамотная рекламная кампания (которую курировал наш кандидат), благодаря чему вырос объем продаж.
Таким образом, на вопрос о результативности кандидата был получен положительный ответ. Его приняли на работу.
В организации одни подразделения являются клиентами других. Например, менеджер по маркетингу обеспечивает рекламную и аналитическую поддержку для торгового представителя, поскольку он разрабатывает рекламную кампанию. А системный администратор осуществляет техническое обслуживание для сотрудников бухгалтерии. Следовательно, оценить, насколько человек результативен, мы можем, изучая отзывы коллег из смежных подразделений, которые являлись его внутренними клиентами. В этом случае информация будет релевантна и отразит, насколько эффективен кандидат именно как работник.
Клиенты (партнеры)
То же самое можно сказать о клиентах и партнерах кандидата. Если нам нужно узнать, насколько человек профессионален и способен работать на результат, то имеет смысл обратиться к клиентам. Причем это наиболее объективный источник информации.
Это можно сравнить с тем, как мы выбираем, к какому парикмахеру лучше пойти. Для нас вряд ли будет ценно мнение директора парикмахерской. Он может расхваливать того или иного мастера в силу каких-то личных причин. Но вот информация от тех, кому делали прическу, будет значимой.
В то же время мнение клиентов не учитывает ряд аспектов. К примеру, мы не можем получить от них информации о том, насколько кандидат дисциплинирован или помогает ли он своим коллегам.
Члены семьи, супруги (любовники), друзья
Эта категория информаторов может дать много информации о кандидате. Задача сотрудника СБ или кадровой службы здесь в том, чтобы правильно ее интерпретировать.
Близкие люди могут сообщить, как человек реагирует на стресс, обман, измену, заботится ли он о своих родственниках и т. д. То есть они характеризуют кандидата с точки зрения человеческих достоинств и недостатков.
Опросив лиц из близкого окружения, можно понять, насколько человек будет лоялен к своей организации. Отношение к семье у многих людей проецируется на работу. Люди, не умеющие дружить, как правило, в коллективе не очень контактны и считают взаимовыручку предрассудком. И наоборот. Те, кто любит свою семью и друзей, с большей вероятностью наладят хорошие отношения в коллективе. Люди, преданные своим супругам и детям, обычно преданы и организации.
Однако информации о профессиональных качествах люди из близкого окружения дать не могут.
Сценарий беседы с информатором
Сбор рекомендаций обычно происходит по телефону. В редких случаях рекомендатели соглашаются побеседовать лично.
Подготовка. Подготовка проводится до беседы. Во-первых, определяется круг задач, которые необходимо решить в процессе общения с информатором. Во-вторых, предварительно определяется статус информаторов, к какой категории они относятся (подчиненный, руководитель, клиент и т. д.), и проводится предварительная оценка, какую информацию можно у них узнать. Это в том случае, если предполагается беседовать с рекомендателями, которых кандидат перечислил в анкете или резюме.
Если же рекомендателей придется искать, то нужно определить статус наиболее желательных лиц и собирать отзывы.
Установление контакта. Начало беседы – самая важная часть разговора.
Поэтому нужно:
• представиться («Меня зовут Иванов Михаил, я сотрудник отдела корпоративного контроля компании «Зеленый Свет»);
• сказать о цели звонка («К нам на работу устраивается Иванова Алла, мы бы хотели уточнить некоторые факты ее профессиональной биографии»);
• спросить, может ли собеседник предоставить информацию по интересующему человеку («Можете ли вы дать небольшую характеристику?»);
• прояснить статус информатора я(«Простите, вы кем работаете?»).
Выяснение информации. Беседуя с информатором, желательно держать перед собой список вопросов, на которые нужно получить ответы. Вопросы должны быть конкретизированы (их надо подготовить заранее).
Уточнение статуса информатора. После того как необходимая информация собрана, нужно уточнить, в каких отношениях информатор состоял (или состоит) с кандидатом, по которому мы собираем информацию. Делать это надо ненавязчиво и неакцентированно, например так: «Скажите, вы долго работали с Аллой Ивановой? Часто общались?» или «Как вы обычно пересекались по работе?»
Так нам будет понятно, насколько информация релевантна и соответствует действительности. Спрашивать лучше на этом этапе беседы, потому что если подробно уточнять в начале, то контакт может и не состояться. Вообще личные вопросы, касающиеся непосредственно информатора, лучше задавать ближе к концу беседы, когда создана атмосфера доверия.
Завершение беседы. В конце нужно обязательно поблагодарить рекомендателя. Возможно, к нему придется обратиться еще не раз. Человек должен почувствовать, что его рассказ очень помог независимо от того, какова действительная ценность этих сведений. Сделать это можно так: «Большое спасибо, вы оказали нам очень ценную услугу» или «Благодарим за предоставленную информацию, она для нас очень важна».
Директор по безопасности - "Как собирать рекомендации при приеме на работу"
