Sergey Kotyrev, Founder and CEO of UMI.ru
Once I was asked to make a report on the topic "Five of my main mistakes in management." I decided to make a list of significant misses and quickly scored 41 points. It was too much even for an interested listener. Therefore, I decided to fix only those errors that I repeated over and over, and those that “hit” the hardest.
Preparing for that report has become one of the most useful things in my life, brought several insights and one catharsis. The report in the format of a public confession of the manager and the owner caused a stormy emotional response from the audience. I realized that my favorite mistakes are valuable not only to me. Therefore, I decided to prepare a note for “The Secret of the Firm” and systematize my favorite mistakes. Sorry there are so many.
1. Engage in a non-scalable business when the number of employees grows in proportion to the growth in the number of customers.
My first business is a web studio. To serve 100 customers, 20 people are needed there, and for 200 customers - 40. Very soon, I hit the ceiling of growth, caused by a lack of qualified personnel, not clients at all. Having filled a bump, he began to engage in boxed software UMI.CMS, where a team of 30 people works with 20 thousand customers. And then - the "cloud" service of ready-made sites UMI.ru, where 15 qualified employees support almost half a million users. Now for my business there are no growth restrictions, it can continue to grow rapidly for many more years.
2. Forget to fix the agreement.
I periodically step on this rake all my life (and my employees too). Everyone knows: agreed on something, write down on a piece of paper, send a letter, confirm what you discussed ... In practice: agreed, separated, we meet in two weeks and find out that everyone accepted the agreement in their own way, and everything must be started from scratch . Bureaucracy is evil, but alas, a necessary evil! Sometimes important undertakings are delayed or crumbled through negligence, namely because of differences in the preliminary oral agreement.
3. Take in partners those who are not interested in business.
At the start, a talented programmer worked for me, who laid the foundation for the architecture of our software product UMI.CMS. I was afraid to lose it and did what is customary in startups - I gave a share in the business. But over time, he began to lose interest in work, because he had already completed the most creative tasks in architecture, and then he just had to carry out business tasks to develop the product and fix errors, the tasks were rather boring for him. He wanted to create, learn new programming languages, come up with new architectures ... His interests and those of the company radically diverged, we parted, and I had to redeem a share that I once gave away for free. Of course, programmers also love money, but when choosing between business and creativity, they often choose creativity. Do not give out shares in the business to people who are of little interest to the business itself. There are better ways to retain talented professionals.
4. To suffer losses in the long term.
Some clients like to tell stories: now they will order from you “for inexpensive”, but then there will be mega orders ... They lie. All heads of web studios periodically step on this rake; I, too, was no exception. Sometimes we took unprofitable orders for the portfolio, and also, it happened, in the hope of gaining an interesting experience ... Why do we need such experience? Now I know the answer: this experience was needed so as not to do this anymore. When you are not motivated by profit, and the client is likely to remain unhappy. No matter which side you go - everywhere minus.
5. Take soviet employees.
In the context of staff shortages, companies hire everyone in a row. And we did this during a period of rapid growth - we took several specialists from state-owned companies and large corporations. I have never met more infantile people in my life. At their previous job, they went through an excellent school of irresponsibility and sometimes even scam. In their picture of the world, imitation of violent activity and attempts to deceive the employer are considered the norm or even valor.
6. Trust only personal impression.
Today it’s the standard: when hiring an employee, get feedback from previous employers, and before, I often drew conclusions about the experience and skills of the applicant, based on what he says about himself. And he was often punished. There are people who know how to sell themselves well, but who don’t know how to work well. There are a lot of them, as it turned out. They know how to file themselves so that you fall in love with them at first sight. Every potential employee is Mr. X, a dark horse, and only his previous employer can tell who he really is. If the candidate says that he cannot give the contacts of the previous employer or speaks badly of him, this is a good reason to refuse him a job.
7. Prefer hardworking fools.
From Richard Koch’s book, The 80/20 Principle, I learned about the so-called Manstein matrix. German Field Marshal von Manstein (1887–1973) classified army officers in two axes: hardworking / lazy and smart / stupid. This approach can be applied in business. It turns out four quadrants, where the most attractive is smart and hardworking. But such employees are extremely rare. Stupid and lazy, I hope everyone also knows how not to let the company. The alternative remains: to take smart and lazy or stupid and hardworking. I used to prefer the latter. Because smart and lazy is me. It seemed to me that if you hire people like me, then there will be no one to work, and he took workers who do not sparkle with intelligence. So what if they don’t understand everything the first time and cannot do it normally the second time? It's okay, we will teach from the third. Watch how they burn at work! You come - they are already in the office. You leave - and they are still sitting, correcting the errors that you found in them in a day. The heart rejoices! But not for long.
They load everyone with unnecessary work. Often and roughly "mow". Do not learn. If the task is not set as accurately as possible, they themselves are not capable of thinking. They generate errors even where it is impossible to make mistakes. And if they take the initiative, then the damage grows many times. It’s better to do the work yourself! And most importantly - there are no ways to protect yourself from stupid and hardworking people. Neither job descriptions nor regulations are capable of making them work correctly, especially when it comes to intellectual business.
In the end, I agreed with Manstein that stupid workers are the most dangerous, and my passion for workers has subsided. Passion should be for the smart and lazy, who often find out the most effective solutions precisely because of laziness.
8. Consider that professionalism is more important than loyalty.
There is another matrix for ranking employees: professional / unprofessional and loyal / disloyal. Everyone is trying to hire professionals. This is normal. But often highly qualified specialists regard themselves as an expensive product and do not experience any emotional attachment to the company, they simply sell their time and knowledge to it. Such people move from company to company, thinking not about how to help the business, but about how to sell themselves even more expensive. They easily and often change jobs. I have hired such specialists more than once, they were useful, but ... not for long. Now loyalty in my picture of the world is more important. I try not to hire people solely by professional criteria. And this is an illusion that employee loyalty can be controlled (cookies, work schedules, office convenience, corporate events, and the like tinsel). There are always people who are loyal to the company, and there are those who remain disloyal to any work. But cookies do not solve anything.
9. Release the hiring process out of control.
Sometimes I do not have enough time and desire to meet the candidate myself, who is hired by my top manager. I say: “hire yourself,” and it happens, then I wonder what strange people work for me and what strange things they do. The fact is that the quality of hired people is largely determined by the quality and experience of those who hire them. And my experience is a priori higher than that of my managers. Therefore, at the final stage of accepting a person for work, I can intervene and say: “This person you like less, but you need to take it, but we won’t take this for some reason.” This will be my responsibility, I am ready to bear it. This approach reduces the risk of dismissal of an employee if the boss who hired him leaves: usually people are more attached to those who hired them. Of course, this approach can only work in a small company with fewer than 100 employees.
10. Waste on struggling with deficiencies.
Everyone has advantages and disadvantages. You may be well versed in finance, but not in design. Or vice versa. For many years I struggled with my shortcomings in order to become a perfect person. And only lost time. Realizing this, I stopped fighting with myself and began to deal with the shortcomings of employees, wife, child, parents. It seemed to me that fixing their flaws was easier than mine. Also did not succeed. Fighting flaws - how to deal with windmills. Once I realized that it is much more efficient to extract money and other benefits from the exploitation of virtues.
I asked myself the question: am I ready to turn a blind eye to the shortcomings of employees for the sake of their merits? If so, let him do only what he has talents for. If something categorically does not suit me in a person, then I just need to leave him. I will never re-educate him. I focus only on the merits of the employee and try to make money using them. The same is true for oneself. I, like everyone else, know how to do something, and something - not.
11. Judge by yourself.
There is a wonderful book by Gary Chapman, “Five Languages of Love” - about how people do not understand each other, cannot convince their feelings and understand the feelings of others, because they have different “languages of love”. There are only five of them: words of encouragement, time spent, gifts, service, touch. Everyone feels only in one of the five languages, in one that is his main. And we can show others our feelings only in this language. But the languages may not match. This affects the relationship - not only with loved ones, but also with employees.
My tongue is ministry. I myself with pleasure serve the people around me and with no less pleasure accept acts of service addressed to me (for example, if someone just brings coffee). The touches and gifts don't bother me. I also do not like to spend time on unproductive communication with employees. Before, I did not see the point. But in vain.
We have one employee, he has been working with us for many years. At some point, he began to sour, and I did not understand what was the matter. Once we spent several hours in a cafe, just chatting on various topics - not for work. After that, the person began to work much better. And then it dawned on me: his language of love is the time spent with him. I spent time, and he felt that he was valuable to me and the company. If a person has the language of love - receiving gifts, bring him magnets from business trips. And if physical touch - pat on the shoulder more often. Then employees will understand how dear you are and reciprocate.
12. Do not give people a chance or give too many chances.
Sometimes I fired people after the first, but terrible mistake that they made. And sometimes they didn’t dismiss even when they repeated the same mistake several times. He regretted, forgave or was simply lazy to look for a replacement. Both are wrong. “It’s stupid not to give a second chance, to give a third one is to throw money away,” the founder of the Gameland company Dmitry Agarunov once said. He is right. Anyone has the right to make a mistake and has the right to a second chance. But not the third.
13. Attribute successes to oneself, and failures to others.
Many people sin this, and I am no exception. If success, then it is my merit as an effective manager and a brilliant entrepreneur. If the failure is the fault of the negligent employee who "messed up".
But over time, I came to a more proactive worldview: everything that happens to me, my life and work is to the greatest extent the result of my own actions. Do not deny yourself the pleasure of attributing your success to yourself, even if you are just lucky. But all the failures of my company are also my failures. After all, I recruited employees for myself, trained, motivated. And I chose my own competitors when I decided to enter this market.
14. Intellectual starvation or intellectual omnivore.
American businessman Charlie Munger reads 150 books a year. My friend, Denis Vasiliev, is about the same. Both are very successful.
I managed to read five to ten books a year. Of course, I was lucky to be acquainted with Denis, I can ask him questions, but still, I myself must answer for the systematic development of my erudition. Now I read more and select books much more strictly. I realized that you should not buy fashionable pop bestsellers like “146 laws of success in business”, etc. Of the tens of millions of books written by mankind, I should have time to read only the 500-1000 most important ones in my life. This is also quite a lot, so there is no time to get distracted.
15. Forget "sharpen the saw."
Do you know the parable about the two lumberjacks who argued which of them would clear their part of the clearing faster from all the trees? The young sawed with frantic force, and the old one was much slower. He also calmed down periodically, and the young one never stopped, but when he came to the finish, he discovered that the old man had finished his work long ago, was sitting and smoking. It turned out that when the young man heard silence on the site of a competitor, the old lumberjack sharpened a saw. The young saw dulled faster, and productivity fell. And the old one with a sharp saw finished the work first.
I sharpened the saw a little and sawed a lot. Sometimes you drink 12 hours a day, but no good. And sometimes you go on vacation to relax, read two or three books there, go to a conference, and a great idea comes to mind. You will return to work, realize this idea and earn much more. Periodically sharpening a saw is more economical than constantly sawing.
When I analyzed under what circumstances the best ideas about work came to my mind, I realized that 80% was born not at work and not during working hours. Our brain "generates" its best ideas and solutions when it is not overloaded with fluid and no one distracts. Therefore, it’s right - more often to relax, go to study, read books, in a word, “sharpen the saw”, and then come back and quickly cut everything.
[DLMURL] https://kommersant.ru/doc/2448713 [/ DLMURL]
Original message
Сергей Котырев, основатель и генеральный директор UMI.ru
Однажды меня попросили сделать доклад на тему «Пять моих главных ошибок в менеджменте». Я решил составить список значимых промахов и довольно быстро набрал 41 пункт. Это было слишком много даже для заинтересованного слушателя. Поэтому я решил зафиксировать только те ошибки, которые повторял раз за разом, и те, что «ударили» больнее всего.
Подготовка к тому докладу стала одним из самых полезных дел в моей жизни, принесла несколько прозрений и один катарсис. Доклад в формате публичной исповеди менеджера и собственника вызвал бурный эмоциональный отклик аудитории. Я понял, что мои любимые ошибки ценны не только для меня. Поэтому я решил подготовить заметку для «Секрета фирмы» и систематизировать свои любимые ошибки. Извините, что их так много.
1. Заниматься немасштабируемым бизнесом, когда количество сотрудников растет пропорционально росту количества клиентов.
Мой первый бизнес — веб-студия. Чтобы обслуживать 100 заказчиков, там нужно 20 человек, а на 200 заказчиков — 40. Очень скоро я уперся в потолок роста, вызванный нехваткой квалифицированных кадров, а вовсе не клиентов. Набив шишку, начал заниматься коробочным софтом UMI.CMS, где команда из 30 человек работает с 20 тыс. клиентов. А потом — «облачным» сервисом готовых сайтов UMI.ru, где 15 квалифицированных сотрудников поддерживают почти полмиллиона пользователей. Теперь для моего бизнеса нет ограничений роста, он может продолжать быстро расти еще много лет.
2. Забывать фиксировать договоренности.
На эти грабли я периодически наступаю всю жизнь (и мои сотрудники тоже). Все знают: договорился о чем-то, запиши на бумажке, отправь письмо, подтверди то, что обсудили… На практике: договорились, разошлись, через две недели встречаемся и выясняем, что каждый воспринял договоренность по-своему, и все надо начинать с нуля. Бюрократия — зло, но, увы, необходимое зло! Иногда важные начинания затягиваются или рушатся по небрежности, а именно из-за разночтений предварительного устного договора.
3. Брать в партнеры тех, кого не интересует бизнес.
На старте у меня работал талантливый программист, который заложил основу архитектуры нашего программного продукта UMI.CMS. Я боялся его потерять и поступил так, как принято в стартапах,— дал долю в бизнесе. Но со временем он начал терять интерес к работе, потому что наиболее творческие задачи по архитектуре уже выполнил, а дальше нужно было просто выполнять бизнес-задачи по развитию продукта и исправлению ошибок, задачи довольно скучные для него. Ему хотелось творить, изучать новые языки программирования, придумывать новые архитектуры… Его интересы и интересы компании кардинально разошлись, мы расстались, а мне пришлось выкупать долю, которую я в свое время отдал бесплатно. Конечно, программисты тоже любят деньги, но, выбирая между бизнесом и творчеством, часто выбирают творчество. Не стоит раздавать доли в бизнесе людям, которых мало интересует сам бизнес. Есть лучшие способы удержания талантливых специалистов.
4. Терпеть убытки на перспективу.
Некоторые клиенты любят рассказывать байки: вот сейчас они закажут у вас «за недорого», зато потом будут мегазаказы… Они лгут. На эти грабли периодически наступают все руководители веб-студий, я тоже не был исключением. Иногда мы брали невыгодные заказы ради портфолио, а еще, бывало, в надежде получить интересный опыт… А зачем нужен такой опыт? Теперь я знаю ответ: этот опыт был нужен, чтобы так больше не делать. Когда ты не мотивирован прибылью, и клиент наверняка останется недовольным. С какой стороны ни подойди — везде минус.
5. Брать совковых сотрудников.
В условиях кадрового голода компании нанимают всех подряд. И мы так делали в период бурного роста — взяли несколько специалистов из госкомпаний и больших корпораций. Более инфантильных людей я в жизни не встречал. На прежней работе они прошли отличную школу безответственности и порой даже жульничества. В их картине мира имитация бурной деятельности и попытки обмануть работодателя считаются нормой или даже доблестью.
6. Доверять только личному впечатлению.
Сегодня это стандарт: при найме сотрудника получить отзывы предыдущих работодателей, а раньше я часто делал выводы об опыте и навыках соискателя, исходя из того, что он сам о себе говорит. И часто бывал наказан. Есть люди, которые умеют хорошо себя продавать, но не умеют хорошо работать. Их много, как оказалось. Они умеют так себя подать, что ты влюбляешься в них с первого взгляда. Каждый потенциальный сотрудник — это мистер Икс, темная лошадка, и кто он на самом деле, может рассказать только его предыдущий работодатель. Если кандидат говорит, что не может дать контакты предыдущего работодателя или отзывается о нем плохо,— это достаточный повод отказать ему в приеме на работу.
7. Предпочитать трудолюбивых глупцов.
Из книги Ричарда Коха,«Принцип 80/20» я узнал о так называемой матрице Манштейна. Немецкий фельдмаршал фон Манштейн (1887–1973) классифицировал армейских офицеров по двум осям: трудолюбивый / ленивый и умный / глупый. Данный подход можно применить и в бизнесе. Получаются четыре квадранта, где самый привлекательный — умный и трудолюбивый. Но такие сотрудники крайне редки. Глупых и ленивых, надеюсь, все тоже умеют не пускать в компанию. Остается альтернатива: брать умных и ленивых либо глупых и трудолюбивых. Раньше я предпочитал вторых. Потому что умный и ленивый — это я сам. Мне казалось, что если нанимать таких же, как я, то работать будет некому, и брал не блистающих интеллектом тружеников. Ну и что, что они не все понимают с первого раза и не могут нормально сделать со второго? Ничего страшного, научим с третьего. Смотрите, как они горят на работе! Приходишь — они уже в офисе. Уходишь — а они все еще сидят, исправляют ошибки, которые ты обнаружил у них за день. Сердце радуется! Но недолго.
Они загружают всех ненужной работой. Часто и грубо «косячат». Не обучаются. Если задача поставлена не максимально точно, додумать сами они не способны. Они генерируют ошибки даже там, где ошибиться нельзя. А если проявят инициативу, то ущерб вырастает многократно. Уж лучше выполнить работу самому! И главное — нет никаких способов обезопаситься от глупых и трудолюбивых людей. Ни должностные инструкции, ни регламенты не способны заставить их работать правильно, особенно если речь идет об интеллектуальном бизнесе.
В конце концов я согласился с Манштейном, что глупые труженики наиболее опасны, и моя страсть к труженикам утихла. Страсть должна быть к умным и ленивым, которые часто именно по лености находят наиболее эффективные решения.
8. Считать, что профессионализм важнее лояльности.
Есть еще одна матрица для ранжирования сотрудников: профессиональный / непрофессиональный и лояльный / нелояльный. Все стараются нанять профессионалов. Это нормально. Но часто высокопрофессиональные специалисты относятся к себе как к дорогому товару и не испытывают никакой эмоциональной привязанности к компании, они просто продают ей свои время и знания. Такие люди переходят из компании в компанию, думая не о том, как помочь бизнесу, а о том, как продать себя еще дороже. Они легко и часто меняют работу. Я не раз нанимал таких специалистов, они приносили пользу, но… недолго. Теперь лояльность в моей картине мира важнее. Я стараюсь не нанимать людей исключительно по профессиональным критериям. И это иллюзия, что лояльностью сотрудников можно управлять («печеньки», график работы, удобство офиса, корпоративные праздники и тому подобная мишура). Всегда есть люди, которые лояльны к компании, и есть те, кто останутся нелояльными к любой работе. А «печеньки» ничего не решают.
9. Выпускать процесс найма из-под контроля.
Иногда мне не хватает времени и желания самому встретиться с кандидатом, которого нанимает мой топ-менеджер. Я говорю: «нанимай сам», и бывает, потом удивляюсь, что за странные люди у меня работают и что за странные поступки они совершают. Дело в том, что качество нанятых людей во многом определяется качеством и опытом тех, кто их нанимает. А мой опыт априори выше, чем у моих менеджеров. Поэтому на финальном этапе принятия человека на работу я могу вмешаться и сказать: «Этот человек тебе нравится меньше, но брать надо именно его, а вот этого мы по таким-то причинам не возьмем». Это будет моя ответственность, я готов ее нести. Такой подход снижает риски увольнения сотрудника в случае, если уходит начальник, бравший его на работу: обычно люди больше привязаны к тем, кто их нанимал. Конечно, этот подход может работать только в небольшой компании, где меньше 100 сотрудников.
10. Тратить силы на борьбу с недостатками.
У всех есть достоинства и недостатки. Вы можете хорошо разбираться в финансах, но не в дизайне. Или наоборот. Я много лет боролся со своими недостатками, чтоб стать совершенной личностью. И только потерял время. Осознав это, я перестал бороться с собой и стал бороться с недостатками сотрудников, жены, ребенка, родителей. Мне казалось, что исправить их недостатки проще, чем свои. Тоже не преуспел. Бороться с недостатками — как бороться с ветряными мельницами. Однажды я осознал, что гораздо эффективнее извлекать деньги и другие блага из эксплуатации достоинств.
Я задал себе вопрос: готов ли я закрывать глаза на недостатки сотрудников ради их достоинств? Если да — пусть делает только то, к чему у него есть таланты. Если же меня категорически не устраивает что-то в человеке, то просто надо расстаться с ним. Я никогда его не перевоспитаю. Я концентрируюсь только на достоинствах сотрудника и стараюсь заработать деньги, используя именно их. То же самое и по отношению к себе. Я, как и все, что-что умею делать, а что-то — нет.
11. Судить по себе.
Есть замечательная книга Гэри Чепмена «Пять языков любви» — о том, как люди не понимают друг друга, не могут убедить в своих чувствах и понять чувства других, потому что у них разные «языки любви». Их всего пять: слова поощрения, потраченное время, подарки, служение, прикосновения. Каждый чувствует только на одном языке из пяти, на том, который у него основной. И показать другим наши чувства мы можем лишь на этом языке. Но языки могут не совпадать. Это влияет на отношения — не только с близкими, но и с сотрудниками.
Мой язык — служение. Я сам с удовольствием служу окружающим меня людям и с не меньшим удовольствием принимаю акты служения в свой адрес (например, если кто-то просто принесет кофе). Прикосновения и подарки меня не волнуют. Тратить время на непроизводительное общение с сотрудниками я тоже не люблю. Прежде я не видел в этом смысла. А зря.
У нас есть один сотрудник, он работает с нами много лет. В какой-то момент он стал скисать, и я не понимал, в чем дело. Однажды мы провели несколько часов в кафе, просто болтали на различные темы — не по работе. После этого человек стал работать гораздо лучше. И тогда до меня дошло: его язык любви — это время, проведенное с ним. Я потратил время, и он почувствовал, что ценен мне и компании. Если у человека язык любви — получение подарков, привозите ему магнитики из командировок. А если физические прикосновения — хлопайте по плечу почаще. Тогда сотрудники поймут, насколько вам дороги, и ответят взаимностью.
12. Не давать людям шанс или давать слишком много шансов.
Иногда я увольнял людей после первой, но ужасной ошибки, которую те совершали. А иногда не увольнял даже тогда, когда одну и ту же ошибку они повторяли по несколько раз. Жалел, прощал или просто ленился искать замену. И то и другое неправильно. «Не давать второй шанс глупо, давать третий — выбрасывать деньги»,— как-то сказал основатель компании «Gameland» Дмитрий Агарунов. Он прав. Любой человек имеет право ошибиться и имеет право на второй шанс. Но не на третий.
13. Приписывать успехи себе, а провалы — другим.
Этим грешат многие люди, и я не исключение. Если успех, то это моя заслуга как эффективного менеджера и гениального предпринимателя. Если провал — виноват нерадивый сотрудник, который «накосячил».
Но со временем я пришел к более проактивному мировосприятию: все происходящее со мной, моей жизнью и работой — в наибольшей степени результат моих же поступков. Не стоит отказывать себе в удовольствии приписывать свои успехи себе самому, даже если просто повезло. Но и все провалы моей компании — это тоже мои провалы. Ведь сотрудников я сам себе набирал, обучал, мотивировал. И конкурентов я сам себе выбрал, когда решил выйти на данный рынок.
14. Интеллектуальное голодание или интеллектуальная всеядность.
Американский бизнесмен Чарли Мунгер читает 150 книг в год. Мой друг, Денис Васильев, примерно столько же. Оба очень успешны.
Я успевал прочитать пять-десять книг в год. Мне, конечно, повезло быть знакомым с Денисом, я могу задавать ему вопросы, но все равно за систематическое развитие моей эрудиции должен отвечать я сам. Теперь я читаю больше и гораздо строже отбираю книги. Я понял, что не стоит покупаться на модные поп-бестселлеры типа «146 законов успеха в бизнесе» и т. п. Из десятков миллионов книг, написанных человечеством, я должен успеть за свою жизнь прочитать только 500–1000 самых главных. Это тоже достаточно много, так что нет времени отвлекаться.
15. Забывать «точить пилу».
Знаете притчу про двух лесорубов, которые поспорили, кто из них быстрее свою часть просеки расчистит от всех деревьев? Молодой пилил с бешеной силой, а старый — гораздо медленнее. Он также периодически затихал, а молодой ни разу не остановился, но, когда пришел к финишу, обнаружил, что старик давно закончил работу, сидит и курит. Оказалось, что, когда молодой слышал тишину на участке конкурента, старый лесоруб точил пилу. Пила молодого затупилась быстрее, и производительность упала. А старый с острой пилой закончил работу первым.
Я мало точил пилу и много пилил. Иногда пилишь по 12 часов в день, а толку никакого. А иногда поедешь в отпуск отдохнуть, прочитаешь там две-три книжки, съездишь на конференцию — и в голову придет шикарная идея. Вернешься на работу, реализуешь эту идею и заработаешь гораздо больше. Периодически точить пилу экономически выгоднее, чем постоянно пилить.
Когда я проанализировал, при каких обстоятельствах мне приходили в голову лучшие идеи о работе, я понял, что 80% рождалось не на работе и не в рабочее время. Наш мозг «генерит» свои лучшие идеи и решения, когда не загружен текучкой и никто не отвлекает. Поэтому правильно — чаще отдыхать, ездить учиться, читать книжки, словом, «точить пилу», а потом возвращаться и все быстро спиливать.
[DLMURL]https://kommersant.ru/doc/2448713[/DLMURL]
