- Katılım
- 9 Haz 2010
- Mesajlar
- 823
- Tepkime puanı
- 8
- Puanları
- 18
- Konum
- Украина, Харьков
- Web sitesi
- odin-detective.uaprom.net
Competitive intelligence - A marketing tool for studying the competitive environment, which is a focused collection of information about competitors for making managerial decisions on further strategy and tactics of doing business.
The concept of competition is a scheme of external factors of influence that carry both prospects and threats to the business.
Therefore, the concept of competitive intelligence should be extended not only to existing companies that sell similar goods or services, but also potential competitors in the future, and also, in part, to suppliers and customers.
Information about counterparties can become a significant competitive advantage, and the extraction of insider information is a separate marketing task.
The purpose of competitive intelligence includes only the actual production of information, and not its analysis. The analysis is present only as a tool for extracting the necessary information from indirect data.
The tasks of competitive intelligence are an auxiliary information function to complement marketing analysis for strategic management purposes.
At the same time, it is always taken into account that opposing a competitor is preferable to copying it, because the long-term strategy of “ahead” is more profitable than the strategy of “catching up”. In addition, we must remember that each ruble taken from a competitor, in contrast to income from the development of unoccupied niches, not only brings extra income, but also takes away the competitor's income, which weakens it in the competition. And competitive intelligence is most often aimed at strengthening the negative trends of a competitor, while the rest of the marketing is looking for new niches.
In some activities, the commercial collection of company information is an integral part of the business process, for example, in marketing, journalism, consulting and recruiting.
Competitive intelligence objectives:
1. Determining the true strategy of competitors to adjust their own strategy
True strategy rarely coincides with the mission of the company. Understanding the direction of the trend line of a competitor's development makes it possible to determine how successful the competition will be in this field of activity in the future. Perhaps you should speed up the project in the direction of the competitor's movement in order to occupy this field first, or perhaps you should not start a certain project, but use the resources to occupy another market niche.
2. Determination of competitors' potential (about their strengths and weaknesses) to adjust their own strategy
A company can do really well one, and only one thing. Like it or not, the buyer believes in it. Therefore, knowledge of what competitors really do well is a warning against competition in this field and the decision to transfer efforts in another direction. Knowledge of weaknesses is necessary to discredit a competitor, especially if it is presented to them as a competitive advantage.
3. Definition of organizational, financial, technical and other ways to ensure competitive advantages for possible copying or neutralization.
A way of doing business can be a significant competitive advantage. Parts of a set of measures or tools that make the production of a product or service cheaper or better are more often copyable, devaluing this very advantage. The list of these solutions is quite extensive and is called the general word "technology".
4. Evaluation of the total market capacity through the sum of the shares of competitors to assess the state of the industry by changing dynamics
Changing the overall market capacity allows us to understand the correctness of our own actions: if the market capacity is growing, and our sales volume remains unchanged, then something is being done wrong, and competitors are potentially gaining our market share. If the market capacity is reduced, and sales are unchanged, then in relative volume it is growing and we are doing everything right. The easiest way to determine the guaranteed market capacity upon the total sales of all market participants.
5. Evaluation of the degree of profitability of the terms of cooperation with certain suppliers and buyers
Knowledge of the conditions of supply and sales help to correctly determine your own field of bargaining with both. This is the most popular topic of competitive intelligence and exists, in one form or another, in every company.
Competitive Intelligence Tasks:
Competitive intelligence most often solves the problem of finding out very specific indicators and circumstances, most often, taking the form of instructions from the leadership "to find out - how is it with them? Why can they, and we can not?" ours, in three shifts seven days a week, by illegal immigrants, thereby reducing the share of overhead costs in various ways.
1. Definition of the main unique trading offer of a competitor
In the consumer’s head is fixed one, or at most two, associations of the trademark and its defining quality. If Windows is the most versatile system, then competition in this field will require enormous financial resources. USP can be partially neutralized by adding a second one, which is an inherent disadvantage, for example, “constantly hangs”, or by contrasting the quality in another plane - “Linux is a free operating system.” It is far from always that the USP is widely known - it may not coincide with the declared one. Windows UTP is a wide selection of compatible applications, secured by its monopoly position in the market, and it is the investigation of real UTP that is the subject of competitive intelligence.
2. Definition of a competitor's pricing policy
The most common marketing tool is competitor price monitoring. The subject of exploration is not a price list, but a table of discount factors for it. In the b2b area, this is most often classified information, a carefully camouflaged system of individual discounts and bonuses. The smaller the client market, the more difficult it is to find out the prices, the more unique they are for each client. Competitive intelligence is especially important when participating in tenders.
3. Definition of methods for promoting activities or products
The distribution method, the organization of sales, can be copied, and the main and additional distribution channels are “repelled”. The most successful payment schemes for sales representatives, discounts and remuneration systems, little-known distribution channels, new markets, the prospects of which have been proven by the means of the marketing department of competitors, are all of interest.
4. Definition of a competitor development line
What direction is the competitor most actively developing and why, is it worth fighting with him in this field, what he will easily “give up”, and what he will fight for “to the last bullet” - all you need to know when planning your own development strategy. Perhaps you are just about to get involved in vending machines for selling PIN-codes, at that very time staff has already been recruited to the same department of the largest Internet provider in your region. Does it make sense to fight?
5. Definition of a circle of real competitive advantages
Knowing the strengths of a competitor allows, at least, avoiding stupidities when discrediting a competitor, directing efforts to obvious advantages. They should be nobly agreed and extolled and improved on the more important, from your point of view, benefits of cooperation.
6. Determination of the circle of significant shortcomings of a competitor
This knowledge, especially little known to customers, impresses them when it is voiced. In addition, the weakness of a competitor, especially if it is inherent, is a field of development and promotion of one’s own advantage. “We have a shorter turn” - the classic parry of a small company versus a large one.
7. Determination of the terms and conditions of cooperation of counterparty suppliers-competitors
Knowing prices, deferred payments, the size of commodity lending and similar conditions of cooperation makes it possible to achieve conditions for themselves no worse than those of competitors, or, at least, determines the facet of competition opportunities
8. Determination of the terms and conditions of cooperation of counterparty buyers of a competitor
The same is true for customers. Buyers often, if not always, exaggerate the merits of working with your competitors to achieve the desired, not possible, conditions.
9. Determination of the terms and conditions of cooperation of counterparties of a competitor's service
Suppliers that serve the business of competitors, such as transport companies that provide communications, provide rental, affect the overall level of expenses. Surely among them there are very successful solutions that you yourself did not expect.
10. Identification of a group of key competitors of a competitor
Knowledge of a group of competitor's key customers is necessary when planning your own sales. Usually they are not "encroached upon", for it is a war not for life but for death. But if the war suddenly started, this knowledge will also help to deliver the most powerful blow.
11. Identification of key persons of a competing organization and their actual status
It happens that the director of the company decides little, and the fifty-fifth deputy influences the policy of the company. The definition of top staff can help predict the future policy of a competitor, based on psychological characteristics, helps to better understand the boundaries of possible actions of a competitor. Impact on “agents of influence” is sometimes technically simpler and more effective than on the leadership of a competing firm.
12. Definition of external key support figures and the degree of their relationship
The identification of personalities that supports the competitor and provides him with administrative, financial and other resources allows us to know the boundaries of the competitor's capabilities and makes it possible to weaken or even destroy these ties. It even happens that everything “holds on” them, it is enough to quarrel them for the complete destruction of the competitor. To do this, you need to know the nature of this connection. The most stable ties are family ties, backed by mutual financial obligations.
13. Determining the sources of current competitor financing
The source of the initial capital and funds for development — bank loans, private loans, own investments — determines the competitor’s financial stability margin and, as a rule, clarifies the previous point.
14. Evaluation of the prospects of a competitor's investment financial resources
Opportunities for attracting additional loans, loans, and investments determine the financial capabilities of the competitor, which allows us to predict its development. The ability or inability to borrow money on time can decide the outcome of both the battle and the entire war.
15. Determining the structure of income by type of activity or product
Determining the size and structure of revenue allows us to judge the stability, priorities and the main "food area" of a competitor. If the main income of the consulting firm is provided by audit services, it can afford to advance the help of legal systems at dumping prices, and calmly part with this direction in the future.
16.Determination of cost structure by type of activity and product
The cost structure allows you to judge the methods of managing a competitor’s own resources, and, taking into account the previous paragraph, compare them with their own, determine the value of the profitability of each competitor’s products. Competitor pricing is easy to predict with such information. High fixed costs of a competitor can thoroughly undermine him in the matter of price war.
17. Determining the profitability of activities or products
The effectiveness of the products allows a comparative analysis to improve their performance, and also shows the boundaries of the possibilities of competition. With a margin of 15%, a competitor has the same discount threshold - further you know that he will work at a loss.
18. The definition of the mechanism and structure of creating added value in the context of the economy of the enterprise
Knowing the nature and place of occurrence of added value, you can easily predict what a competitor will fight for most fiercely, where you can do him maximum damage if necessary. For example, the main income of many enterprises in the West is the "inflated" stock exchange growth of the company's shares in the stock market, and not the profit of activity at all.
1 9.Determination of the structure of business processes of creating added value in the context of procedural implementation
In what place and at what moment the greatest added value arises allows us to judge what the competitor will “hold on to”, what is well organized, and where are its weak points. You may easily be sold an oil refinery, but not gas stations. It must be remembered that in business, non-profitable areas become much more unprofitable than profitable.
20. Definition of plans for the technical development of an activity or product
Identification of technical innovations, usually called industrial espionage, allows you to either copy or resist their appearance on the market. It is the theft of technical solutions, technologies and inventions that is most often called competitive intelligence.
Classification of methods:
1. Direct and indirect
Direct are methods for obtaining directly interesting information. For example, obtaining the sales volume from the quarterly report of a joint-stock company published in the media is a direct method.
An indirect method is a method of calculating an indicator of interest based on others related to it. Most competitive intelligence methods are indirect, since indirect data is more accessible.
For example, the value of real profit is easily extracted from the official statement of cash flows, because revenue data are most often reliable, and expenses can be determined on the basis of common sense by calculating the necessary organizational resources and their market value.
2. Outdoor surveillance and penetration
External is observation without contact with representatives of a competitor, as they say, at a distance. Any method that uses contacts with members of a competing organization involves invading it. You won’t see much from a distance, therefore, most methods of competitive intelligence are connected with obtaining information from employees of a competitor’s company under some specious pretext, more or less common in ordinary business life. Penetration is better, of course, to be carried out not by the forces of your own personnel, but by forces brought in by employees of consulting companies providing this kind of service, or acquaintances, friends and relatives, at worst. In especially serious cases, it is advisable to residents from another city.
In a lie, a sense of proportion should be clearly observed.
All contacts are best done with tired tone in the voice. Lazy-slowed speech makes it possible to hide interest and time for reflection if you are asked a question, the answer to which you have not thought out.
Competitive intelligence techniques:
A list of fundamentally possible methods and techniques is given below without description, since they are so diverse and their number is so great that a whole chapter can be devoted to each of them. Therefore, in order to save printing space, a detailed description has been removed.
1. Collection of information from open sources
Open sources - the print media, the Internet, various professional meetings, industry reports, and reports submitted to government bodies that are not trade secrets. The larger the object of competitive intelligence, the more information about it in open sources.
1.1. Analysis of advertising and open publications
1.2. Visiting exhibitions, industry conferences and seminars
1.3. Assessment of the volume, structure and cost of advertising costs
1.4. Collection and analysis of financial statements
1.5. Collection and analysis of industry marketing reports
2. Collection of proprietary information
The less known a competitor, the less information about him in open sources. Most often you have to look for information in the immediate vicinity of the competitor or directly from him.
Here a lot depends on the artistry of the "scout". The ability to inspire confidence, to provoke not the best feelings, vanity, in the first place, provides more than half the success.
2.1. General customer survey
2.2. General Supplier Survey
2.3. Collection of information from former employees
2.4. Collection of information from applicants
2.5. Collection of information from other competitors
2.6. Incomplete trial purchase
2.7. Completed trial purchase
2.8. Organization of attempts to cooperate or cooperate on their own behalf
2.9. Organization of cooperation attempts under the guise of a potential supplier
2.10. Organization of cooperation attempts under the guise of a service provider
2.11. Survey of a competitor in the guise of marketing research
2.12. Provocation of a competitor's employee with an address issue on a forum on the Internet
2.13. Information gathering under the guise of a job seeker
2.14. Organization and maintenance of acquaintance with a third-party competitor’s employee
2.15. Using anonymous Internet dating with an employee of a competing organization
Starting from this point, the implementation of techniques makes sense if very, very significant amounts are at stake. Only interests of millions of “non-Russian” rubles can justify costs of several thousand dollars.
2.16. Organization of cooperation under the guise of a service provider on behalf of a third company
2.17. Organizing an attempt to merge on your own behalf
2.18. Arrangement of an investment attempt (full or partial purchase of a competitor’s business) from a third party
Methods starting from paragraph 19 violate both the Laws "On Commercial Secrets", "On Banking Activities", "On Police", "On Public Service", and the criminal code regarding invasion of private privacy, illegal entry into premises, illegal access to information systems, abuse of authority, illegal business activities, as well as more serious crimes related to recruitment - blackmail, the threat of violence, bribery.
Therefore, these methods are given for educational purposes, as well as the organization of counteraction and their use is strongly not recommended.
2.19. The use of ties in government
2.20. The use of ties in law enforcement
2.21. The use of connections in a criminal environment
2.22. Using Banking Relations
2.23. Copying competitor information system data
2.24. Penetration into a competitor’s information system
2.25. Using technical means of audio, video surveillance
2.26. Competitor Recruitment
2.27. Introducing your staff into a competitor’s structure
2.28. External monitoring of contacts of key persons of a competing organization
2.29. Using the existing sexual object of a competitor's employee as a source of information
2.30. Organization of sexual contact of an employee of a competing organization with the subsequent use of the object as an informant
It should be noted that for the recognition of information reliable, it is necessary to coincide from two or three different sources.
The concept of competition is a scheme of external factors of influence that carry both prospects and threats to the business.
Therefore, the concept of competitive intelligence should be extended not only to existing companies that sell similar goods or services, but also potential competitors in the future, and also, in part, to suppliers and customers.
Information about counterparties can become a significant competitive advantage, and the extraction of insider information is a separate marketing task.
The purpose of competitive intelligence includes only the actual production of information, and not its analysis. The analysis is present only as a tool for extracting the necessary information from indirect data.
The tasks of competitive intelligence are an auxiliary information function to complement marketing analysis for strategic management purposes.
At the same time, it is always taken into account that opposing a competitor is preferable to copying it, because the long-term strategy of “ahead” is more profitable than the strategy of “catching up”. In addition, we must remember that each ruble taken from a competitor, in contrast to income from the development of unoccupied niches, not only brings extra income, but also takes away the competitor's income, which weakens it in the competition. And competitive intelligence is most often aimed at strengthening the negative trends of a competitor, while the rest of the marketing is looking for new niches.
In some activities, the commercial collection of company information is an integral part of the business process, for example, in marketing, journalism, consulting and recruiting.
Competitive intelligence objectives:
1. Determining the true strategy of competitors to adjust their own strategy
True strategy rarely coincides with the mission of the company. Understanding the direction of the trend line of a competitor's development makes it possible to determine how successful the competition will be in this field of activity in the future. Perhaps you should speed up the project in the direction of the competitor's movement in order to occupy this field first, or perhaps you should not start a certain project, but use the resources to occupy another market niche.
2. Determination of competitors' potential (about their strengths and weaknesses) to adjust their own strategy
A company can do really well one, and only one thing. Like it or not, the buyer believes in it. Therefore, knowledge of what competitors really do well is a warning against competition in this field and the decision to transfer efforts in another direction. Knowledge of weaknesses is necessary to discredit a competitor, especially if it is presented to them as a competitive advantage.
3. Definition of organizational, financial, technical and other ways to ensure competitive advantages for possible copying or neutralization.
A way of doing business can be a significant competitive advantage. Parts of a set of measures or tools that make the production of a product or service cheaper or better are more often copyable, devaluing this very advantage. The list of these solutions is quite extensive and is called the general word "technology".
4. Evaluation of the total market capacity through the sum of the shares of competitors to assess the state of the industry by changing dynamics
Changing the overall market capacity allows us to understand the correctness of our own actions: if the market capacity is growing, and our sales volume remains unchanged, then something is being done wrong, and competitors are potentially gaining our market share. If the market capacity is reduced, and sales are unchanged, then in relative volume it is growing and we are doing everything right. The easiest way to determine the guaranteed market capacity upon the total sales of all market participants.
5. Evaluation of the degree of profitability of the terms of cooperation with certain suppliers and buyers
Knowledge of the conditions of supply and sales help to correctly determine your own field of bargaining with both. This is the most popular topic of competitive intelligence and exists, in one form or another, in every company.
Competitive Intelligence Tasks:
Competitive intelligence most often solves the problem of finding out very specific indicators and circumstances, most often, taking the form of instructions from the leadership "to find out - how is it with them? Why can they, and we can not?" ours, in three shifts seven days a week, by illegal immigrants, thereby reducing the share of overhead costs in various ways.
1. Definition of the main unique trading offer of a competitor
In the consumer’s head is fixed one, or at most two, associations of the trademark and its defining quality. If Windows is the most versatile system, then competition in this field will require enormous financial resources. USP can be partially neutralized by adding a second one, which is an inherent disadvantage, for example, “constantly hangs”, or by contrasting the quality in another plane - “Linux is a free operating system.” It is far from always that the USP is widely known - it may not coincide with the declared one. Windows UTP is a wide selection of compatible applications, secured by its monopoly position in the market, and it is the investigation of real UTP that is the subject of competitive intelligence.
2. Definition of a competitor's pricing policy
The most common marketing tool is competitor price monitoring. The subject of exploration is not a price list, but a table of discount factors for it. In the b2b area, this is most often classified information, a carefully camouflaged system of individual discounts and bonuses. The smaller the client market, the more difficult it is to find out the prices, the more unique they are for each client. Competitive intelligence is especially important when participating in tenders.
3. Definition of methods for promoting activities or products
The distribution method, the organization of sales, can be copied, and the main and additional distribution channels are “repelled”. The most successful payment schemes for sales representatives, discounts and remuneration systems, little-known distribution channels, new markets, the prospects of which have been proven by the means of the marketing department of competitors, are all of interest.
4. Definition of a competitor development line
What direction is the competitor most actively developing and why, is it worth fighting with him in this field, what he will easily “give up”, and what he will fight for “to the last bullet” - all you need to know when planning your own development strategy. Perhaps you are just about to get involved in vending machines for selling PIN-codes, at that very time staff has already been recruited to the same department of the largest Internet provider in your region. Does it make sense to fight?
5. Definition of a circle of real competitive advantages
Knowing the strengths of a competitor allows, at least, avoiding stupidities when discrediting a competitor, directing efforts to obvious advantages. They should be nobly agreed and extolled and improved on the more important, from your point of view, benefits of cooperation.
6. Determination of the circle of significant shortcomings of a competitor
This knowledge, especially little known to customers, impresses them when it is voiced. In addition, the weakness of a competitor, especially if it is inherent, is a field of development and promotion of one’s own advantage. “We have a shorter turn” - the classic parry of a small company versus a large one.
7. Determination of the terms and conditions of cooperation of counterparty suppliers-competitors
Knowing prices, deferred payments, the size of commodity lending and similar conditions of cooperation makes it possible to achieve conditions for themselves no worse than those of competitors, or, at least, determines the facet of competition opportunities
8. Determination of the terms and conditions of cooperation of counterparty buyers of a competitor
The same is true for customers. Buyers often, if not always, exaggerate the merits of working with your competitors to achieve the desired, not possible, conditions.
9. Determination of the terms and conditions of cooperation of counterparties of a competitor's service
Suppliers that serve the business of competitors, such as transport companies that provide communications, provide rental, affect the overall level of expenses. Surely among them there are very successful solutions that you yourself did not expect.
10. Identification of a group of key competitors of a competitor
Knowledge of a group of competitor's key customers is necessary when planning your own sales. Usually they are not "encroached upon", for it is a war not for life but for death. But if the war suddenly started, this knowledge will also help to deliver the most powerful blow.
11. Identification of key persons of a competing organization and their actual status
It happens that the director of the company decides little, and the fifty-fifth deputy influences the policy of the company. The definition of top staff can help predict the future policy of a competitor, based on psychological characteristics, helps to better understand the boundaries of possible actions of a competitor. Impact on “agents of influence” is sometimes technically simpler and more effective than on the leadership of a competing firm.
12. Definition of external key support figures and the degree of their relationship
The identification of personalities that supports the competitor and provides him with administrative, financial and other resources allows us to know the boundaries of the competitor's capabilities and makes it possible to weaken or even destroy these ties. It even happens that everything “holds on” them, it is enough to quarrel them for the complete destruction of the competitor. To do this, you need to know the nature of this connection. The most stable ties are family ties, backed by mutual financial obligations.
13. Determining the sources of current competitor financing
The source of the initial capital and funds for development — bank loans, private loans, own investments — determines the competitor’s financial stability margin and, as a rule, clarifies the previous point.
14. Evaluation of the prospects of a competitor's investment financial resources
Opportunities for attracting additional loans, loans, and investments determine the financial capabilities of the competitor, which allows us to predict its development. The ability or inability to borrow money on time can decide the outcome of both the battle and the entire war.
15. Determining the structure of income by type of activity or product
Determining the size and structure of revenue allows us to judge the stability, priorities and the main "food area" of a competitor. If the main income of the consulting firm is provided by audit services, it can afford to advance the help of legal systems at dumping prices, and calmly part with this direction in the future.
16.Determination of cost structure by type of activity and product
The cost structure allows you to judge the methods of managing a competitor’s own resources, and, taking into account the previous paragraph, compare them with their own, determine the value of the profitability of each competitor’s products. Competitor pricing is easy to predict with such information. High fixed costs of a competitor can thoroughly undermine him in the matter of price war.
17. Determining the profitability of activities or products
The effectiveness of the products allows a comparative analysis to improve their performance, and also shows the boundaries of the possibilities of competition. With a margin of 15%, a competitor has the same discount threshold - further you know that he will work at a loss.
18. The definition of the mechanism and structure of creating added value in the context of the economy of the enterprise
Knowing the nature and place of occurrence of added value, you can easily predict what a competitor will fight for most fiercely, where you can do him maximum damage if necessary. For example, the main income of many enterprises in the West is the "inflated" stock exchange growth of the company's shares in the stock market, and not the profit of activity at all.
1 9.Determination of the structure of business processes of creating added value in the context of procedural implementation
In what place and at what moment the greatest added value arises allows us to judge what the competitor will “hold on to”, what is well organized, and where are its weak points. You may easily be sold an oil refinery, but not gas stations. It must be remembered that in business, non-profitable areas become much more unprofitable than profitable.
20. Definition of plans for the technical development of an activity or product
Identification of technical innovations, usually called industrial espionage, allows you to either copy or resist their appearance on the market. It is the theft of technical solutions, technologies and inventions that is most often called competitive intelligence.
Classification of methods:
1. Direct and indirect
Direct are methods for obtaining directly interesting information. For example, obtaining the sales volume from the quarterly report of a joint-stock company published in the media is a direct method.
An indirect method is a method of calculating an indicator of interest based on others related to it. Most competitive intelligence methods are indirect, since indirect data is more accessible.
For example, the value of real profit is easily extracted from the official statement of cash flows, because revenue data are most often reliable, and expenses can be determined on the basis of common sense by calculating the necessary organizational resources and their market value.
2. Outdoor surveillance and penetration
External is observation without contact with representatives of a competitor, as they say, at a distance. Any method that uses contacts with members of a competing organization involves invading it. You won’t see much from a distance, therefore, most methods of competitive intelligence are connected with obtaining information from employees of a competitor’s company under some specious pretext, more or less common in ordinary business life. Penetration is better, of course, to be carried out not by the forces of your own personnel, but by forces brought in by employees of consulting companies providing this kind of service, or acquaintances, friends and relatives, at worst. In especially serious cases, it is advisable to residents from another city.
In a lie, a sense of proportion should be clearly observed.
All contacts are best done with tired tone in the voice. Lazy-slowed speech makes it possible to hide interest and time for reflection if you are asked a question, the answer to which you have not thought out.
Competitive intelligence techniques:
A list of fundamentally possible methods and techniques is given below without description, since they are so diverse and their number is so great that a whole chapter can be devoted to each of them. Therefore, in order to save printing space, a detailed description has been removed.
1. Collection of information from open sources
Open sources - the print media, the Internet, various professional meetings, industry reports, and reports submitted to government bodies that are not trade secrets. The larger the object of competitive intelligence, the more information about it in open sources.
1.1. Analysis of advertising and open publications
1.2. Visiting exhibitions, industry conferences and seminars
1.3. Assessment of the volume, structure and cost of advertising costs
1.4. Collection and analysis of financial statements
1.5. Collection and analysis of industry marketing reports
2. Collection of proprietary information
The less known a competitor, the less information about him in open sources. Most often you have to look for information in the immediate vicinity of the competitor or directly from him.
Here a lot depends on the artistry of the "scout". The ability to inspire confidence, to provoke not the best feelings, vanity, in the first place, provides more than half the success.
2.1. General customer survey
2.2. General Supplier Survey
2.3. Collection of information from former employees
2.4. Collection of information from applicants
2.5. Collection of information from other competitors
2.6. Incomplete trial purchase
2.7. Completed trial purchase
2.8. Organization of attempts to cooperate or cooperate on their own behalf
2.9. Organization of cooperation attempts under the guise of a potential supplier
2.10. Organization of cooperation attempts under the guise of a service provider
2.11. Survey of a competitor in the guise of marketing research
2.12. Provocation of a competitor's employee with an address issue on a forum on the Internet
2.13. Information gathering under the guise of a job seeker
2.14. Organization and maintenance of acquaintance with a third-party competitor’s employee
2.15. Using anonymous Internet dating with an employee of a competing organization
Starting from this point, the implementation of techniques makes sense if very, very significant amounts are at stake. Only interests of millions of “non-Russian” rubles can justify costs of several thousand dollars.
2.16. Organization of cooperation under the guise of a service provider on behalf of a third company
2.17. Organizing an attempt to merge on your own behalf
2.18. Arrangement of an investment attempt (full or partial purchase of a competitor’s business) from a third party
Methods starting from paragraph 19 violate both the Laws "On Commercial Secrets", "On Banking Activities", "On Police", "On Public Service", and the criminal code regarding invasion of private privacy, illegal entry into premises, illegal access to information systems, abuse of authority, illegal business activities, as well as more serious crimes related to recruitment - blackmail, the threat of violence, bribery.
Therefore, these methods are given for educational purposes, as well as the organization of counteraction and their use is strongly not recommended.
2.19. The use of ties in government
2.20. The use of ties in law enforcement
2.21. The use of connections in a criminal environment
2.22. Using Banking Relations
2.23. Copying competitor information system data
2.24. Penetration into a competitor’s information system
2.25. Using technical means of audio, video surveillance
2.26. Competitor Recruitment
2.27. Introducing your staff into a competitor’s structure
2.28. External monitoring of contacts of key persons of a competing organization
2.29. Using the existing sexual object of a competitor's employee as a source of information
2.30. Organization of sexual contact of an employee of a competing organization with the subsequent use of the object as an informant
It should be noted that for the recognition of information reliable, it is necessary to coincide from two or three different sources.
Original message
Конкурентная разведка - маркетинговый инструмент изучения конкурентной среды, представляющий собой целенаправленный сбор информации о конкурентах для принятия управленческих решений по дальнейшей стратегии и тактике ведения бизнеса.
Концепция конкуренции представляет собой схему внешних факторов воздействия, несущих в себе как перспективы, так и угрозы для бизнеса.
Поэтому понятие конкурентной разведки следует распространить не только на существующие компании, реализующие аналогичные товары или услуги, но и возможных в будущем конкурентов, а также отчасти - на поставщиков и клиентов.
Информация о контрагентах может стать существенным конкурентным преимуществом и добыча инсайдерской информации является отдельной задачей маркетинга.
В цели конкурентной разведки входит только собственно добыча информации, а не ее анализ. Анализ присутствует только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных.
Задачи конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления.
При этом всегда учитывается, что противодействие конкуренту предпочтительнее его копирования, потому что стратегия "опережать" в долгосрочной перспективе выгоднее стратегии "догонять". Кроме того, надо помнить, что каждый рубль, отобранный у конкурента в отличие от доходов от освоения незанятых ниш, приносит не только лишний доход, но и отбирает доход конкурента, что ослабляет его в конкурентной борьбе. И конкурентная разведка нацелена, чаще всего, на усиление негативных тенденций у конкурента, пока остальной маркетинг занимается поиском новых ниш.
В некоторых видах деятельности коммерческий сбор информации о компаниях, является составной частью бизнес-процесса, например, в собственно, маркетинге, журналистике, консалтинге и в рекрутинге.
Цели конкурентной разведки:
1.Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии
Истинная стратегия редко совпадает с миссией компании. Понимание направления линии тренда развития конкурента дает возможность определить, насколько удачна будет конкуренция на этом поле деятельности в будущем. Возможно, следует ускорить проект в направлении движения конкурента, чтобы занять это поле первым, а возможно, следует не начинать некий проект, а ресурсы использовать, чтобы занять другую рыночную нишу.
2.Определение потенциала конкурентов (об их сильных и слабых сторонах) для корректировки собственной стратегии
Компания может делать по-настоящему хорошо одну, и только одну вещь. Так это или нет, покупатель в это верит. Поэтому знание того, что действительно хорошо делают конкуренты, предостерегают от соревнований на этом поле и принятия решения о перенесении усилий в другом направлении. Знание слабых сторон обязательно для осуществления дискредитации конкурента, особенно, если это подается им как конкурентное преимущество.
3.Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации.
Способ осуществления деятельности может составлять существенное конкурентное преимущество. Части комплекса мероприятий или инструментов, делающий производство товара или услуги дешевле или качественнее чаще всего поддаются копированию, обесценивающее это самое преимущество. Список этих решений достаточно обширен и называется общим словом "технология".
4.Оценка общей емкости рынка через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики
Изменение общей емкости рынка позволяет понять правильность собственных действий: если емкость рынка растет, а наш объем продаж остается неизменным, значит что-то делается не так, и конкуренты отвоевывают потенциально нашу долю рынка. Если емкость рынка сокращается, а объем продаж неизменен, значит в относительном объеме он растет и мы все делаем правильно. Самый простой способ определения гарантированной емкости рынка по факту суммарных продаж всех участников рынка.
5.Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями
Знание условий поставок и продаж помогают верно определить собственное поле торга с теми и другими. Это самый популярная тема конкурентной разведки и существует, в том или ином виде, в каждой компании.
Задачи конкурентной разведки:
Конкурентная разведка чаще всего решает задачи выяснения вполне конкретных показателей и обстоятельств, чаще всего, имея форму поручения руководства "узнать, - а как у них? Почему они могут, а мы - нет?" наших, в три смены без выходных, силами незаконных эмигрантов, уменьшив таким образом разными способами долю накладных расходов в цене.
1.Определение основного уникального торгового предложения конкурента
В голове потребителя фиксируется одна, или максимум две ассоциации торговой марки и определяющего его качества. Если Windows - самая многофункциональная система, то соревнование на этом поле потребует колоссальных финансовых ресурсов. УТП можно частично нейтрализовать, добавив вторую, являющуюся неотъемлемым недостатком, например "постоянно "виснет", либо противопоставив качество в другой плоскости - "Linux - бесплатная операционная система". Далеко не всегда УТП широко известно - оно может и не совпадать с декларируемым. Реальное УТП Windows - широкий выбор совместимых приложений, обеспеченное его монопольным положением на рынке. Именно выяснение реального УТП является предметом конкурентной разведки.
2.Определение ценовой политики конкурента
Наиболее распространенным инструментом маркетинга является мониторинг цен конкурентов. Предметом разведки является не прайс-лист, а таблица скидочных коэффициентов к нему. В области b2b это чаще всего является закрытой информацией, тщательно закамуфлированной системой индивидуальных скидок и бонусов. Чем меньше клиентский рынок, тем сложнее узнать цены, тем они уникальнее для каждого из клиентов. Особенно важна конкурентная разведка при участие в тендерах.
3.Определение методов продвижения деятельности или продуктов
Метод дистрибьюции, организация продаж, могут быть скопированы, а основные и дополнительные каналы сбыта - "отбиты". Наиболее удачные схемы оплаты торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана на средства маркетингового отдела конкурентов - все это является предметом интереса.
4.Определение линии развития конкурента
Какое направление активнее всего развивает конкурент и почему, стоит ли сражаться с ним на этом поле, что он легко "сдаст", а за что будет сражаться "до последнего патрона" - все необходимо знать, планируя собственную стратегию развития. Возможно, только вы собрались заняться автоматами для продажи PIN-кодов, в это самое время уже набран персонал в аналогичный отдел самого крупного Интернет-провайдера вашего региона. Есть ли смысл бороться?
5.Определение круга реальных конкурентных преимуществ
Знание сильных сторон конкурента позволяет, по крайней мере, позволяет избегать глупостей при дискредитации конкурента, направив усилия на очевидные достоинства. С ними следует благородно соглашаться и превозносить и совершенствовать более важные, с вашей точке зрения, выгоды сотрудничества.
6.Определение круга существенных недостатков конкурента
Это знание, особенно малоизвестное для клиентов, производит на них впечатление, будучи озвученным. Кроме того, слабость конкурента, особенно если она неотъемлемая, - это поле развития и пропаганды собственного преимущества. "У нас короче очередь" - классическое парирование небольшой компании против большой.
7.Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-поставщиков конкурента
Знание цен, отсрочек платежа, размер товарного кредитования и тому подобных условий сотрудничества дает возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов, или, по крайней мере, определяет грань возможностей конкурирования
8.Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-покупателей конкурента
То же самое справедливо по отношению к клиентам. Покупатели часто, если не всегда, преувеличивают достоинства сотрудничества с вашими конкурентами, чтобы добиться желаемых, а не возможных условий.
9.Определение круга и условий сотрудничества контрагентов сервиса конкурента
Поставщики, осуществляющие обслуживание бизнеса конкурентов, как например, транспортные компании, обеспечивающие связь, предоставляют аренду, влияют на общий уровень расходов. Наверняка среди них есть очень удачные решения, о которых вы сами не предполагали.
10.Определение группы ключевых контрагентов конкурента
Знание группы ключевых клиентов конкурента необходимо при планировании собственных продаж. Обычно на них "не покушаются", ибо это война не на жизнь а на смерть. Но если война вдруг началась, это знание также поможет нанести самый сильный удар.
11.Определение ключевых лиц организации-конкурента и их реальный статус
Бывает, что директор компании мало что решает, а пятьдесят пятый заместитель влияет на политику компании. Определение топ-персонала может помочь предсказать будущую политику конкурента, исходя из психологических особенностей, помогает лучше понять границы возможных действий конкурента. Воздействие на "агентов влияния" иногда технически проще и эффективнее, нежели на руководство конкурирующей фирмы.
12.Определение внешних ключевых фигур поддержки и степень их связи
Выявление персоналий, поддерживающий конкурента и предоставляющий ему административные, финансовые и другие ресурсы, позволяет знать границы возможностей конкурента и дает возможность ослабить или даже разрушить эти связи. Бывает даже так, что на них все "держится", достаточно их поссорить для полного уничтожения конкурента. Для этого необходимо знать природу этой связи. Самые устойчивые связи - это родственные, подкрепленные взаимными финансовыми обязательствами.
13.Определение источников текущего финансирования конкурента
Источник возникновения первоначального капитала и средств на развития -банковские кредиты, частные займы, собственные инвестиции - определяет запас финансовой устойчивости конкурента и, как правило, проясняет предыдущий пункт.
14.Оценка перспектив инвестиционных финансовых ресурсов конкурента
Возможности привлечения дополнительных кредитов, займов, и инвестиций определяет финансовые возможности конкурента, что позволяет прогнозировать его развитие. Возможность или невозможность занять вовремя денежные средства могут решить исход как сражения, так и всей войны.
15.Определение структуры доходов по видам деятельности или продуктам
Определение величины и структуры выручки позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном "ареале питания" конкурента. Если основной доход консалтинговой фирмы приносят аудиторские услуги, она может себе позволить продвижение справочно-правовых систем как и по демпинговым ценам, так и спокойно расстаться с этим направлением в будущем.
16.Определение структуры расходов по видам деятельности и продуктам
Структура расходов позволяет судить об способах управления конкурентом собственными ресурсами, и, с учетом предыдущего пункта сравнивать их со своими, определить величину прибыльности деятельности и каждого из продуктов конкурента. Ценообразование конкурента легко предсказать, имея такую информацию. Высокие постоянные издержки конкурента могут его основательно подкосить в деле ценовой войны.
17.Определение рентабельности видов деятельности или продуктов
Эффективность деятельности продуктов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования. При рентабельности 15% конкурент имеет такой же скидочный порог - дальше вы знаете, что он будет работать в убыток.
18.Определение механизма и структуры создания добавочной стоимости в разрезе экономики предприятия
Знание природы и место возникновения добавленной стоимости вы можете легко предсказать за что конкурент будет бороться наиболее ожесточенно, где вы можете нанести ему максимальный ущерб при необходимости. Например, основной доход многих предприятий на Западе - это "дутый" биржевой рост акций предприятия на фондовом рынке, а вовсе не прибыль деятельности.
19.Определение структуры бизнес-процессов создания добавочной стоимости в разрезе процедурного воплощения
В каком месте и в какой момент возникает наибольшая добавочная стоимость позволяет судить о том, за что конкурент будет "держаться", что хорошо организовано, и где его слабые места. Возможно, вам легко продадут нефте-перерабатывающий завод, но не бензоколонки. Надо помнить, что в бизнесе бесприбыльные участки гораздо легче становятся убыточными, нежели прибыльные.
20.Определение планов технического развития деятельности или продукта
Выявление технических новинок, обычно называемое промышленным шпионажом, позволяет либо копировать, либо противостоять их появлению на рынке. Именно воровство технических решений, технологий и изобретений чаще всего называют конкурентной разведкой.
Классификация методов:
1.Прямые и косвенные
Прямыми называются методы получения непосредственно интересующей информации. Например, получение объема реализации из квартального отчета акционерного общества, публикуемого в средствах массовой информации, является прямым методом.
Косвенным методом называется способ вычисления интересующего показателя по другим, связанным с ним. Большинство методов конкурентной разведки является косвенными, так как косвенные данные более доступны.
Например, величина реальной прибыли легко извлекается из официального отчета о движении денежных средств, потому что данные о выручке чаще всего достоверны, а расходы можно определить исходя из здравого смысла, рассчитав необходимые организационные ресурсы и их рыночную стоимость.
2.Наружное наблюдение и проникновение
Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента, что называется, на расстоянии. Любой способ, использующий контакты с членами организации-конкурента связан с вторжением в нее. Издали много не увидишь, поэтому большинство способов конкурентной разведки связано с получением информации от сотрудников компании конкурента под каким-либо благовидным предлогом, более или менее распространенным в обычной деловой жизни. Проникновение лучше, разумеется, осуществлять не силами своего персонала, а силами привлеченными со стороны сотрудников консалтинговых компаний, осуществляющих такого рода услуги, или знакомых, друзей и родственников, на худой конец. При особо серьезных случаях - желательно жителей из другого города.
Во лжи следует четко соблюдать чувство меры.
Все контакты лучше всего производить с усталой интонацией в голосе. Лениво-замедленная речь дает возможность скрывать заинтересованность и время для размышление, если вам зададут вопрос, ответ на который у вас не продуман.
Приемы конкурентной разведки:
Список принципиально-возможных методов и приемов приводится ниже без описания, поскольку они настолько разнообразны и их количество так велико, что каждому из них может быть посвящена целая глава. Поэтому в целях экономии печатной площади подробное описание изъято.
1.Сбор сведений из открытых источников
Открытые источники - печатные средства массовой информации, Интернет, различные профессиональные собрания, отраслевые отчеты, отчетность, предоставляемая в государственные органы, не являющиеся коммерческой тайной. Чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нем в открытых источниках.
1.1. Анализ рекламных обращений и открытых публикаций
1.2. Посещение выставок, отраслевых конференций и семинаров
1.3. Оценка объема, структуры и стоимости рекламных расходов
1.4. Сбор и анализ финансовых отчетов
1.5. Сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов
2.Сбор закрытых сведений
Чем менее известен конкурент, тем меньше информации о нем в открытых источниках. Чаще всего приходится искать информацию в непосредственной близости от конкурента или непосредственно от него самого.
Здесь много зависит от артистизма "разведчика". Умение внушать доверие, провоцировать не самые лучшие чувства, тщеславие, в первую очередь, обеспечивает более половины успеха.
2.1. Опрос общих клиентов
2.2. Опрос общих поставщиков
2.3. Сбор сведений от бывших сотрудников
2.4. Сбор сведений от соискателей
2.5. Сбор сведений от других конкурентов
2.6. Незавершенная пробная покупка
2.7. Завершенная пробная покупка
2.8. Организация попытки сотрудничества или кооперации от своего имени
2.9. Организация попытки сотрудничества под видом потенциального поставщика
2.10. Организация попытки сотрудничества под видом сервисного поставщика
2.11. Опрос конкурента под видом маркетингового исследования
2.12. Провокация сотрудника конкурента адресным вопросом на форуме в Интернете
2.13. Сбор информации под видом соискателя
2.14. Организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента от третьего лица
2.15. Использование анонимного Интернет-знакомства с сотрудником конкурирующей организации
Начиная с этого пункта, воплощение приемов в жизнь имеет смысл, если "на кону" очень и очень существенные суммы. Оправдать затраты в несколько тысяч долларов могут только интересы в миллионы "нерусских" рублей.
2.16. Организация сотрудничества под видом сервисного поставщика от лица третьей компании
2.17. Организация попытки слияния от собственного лица
2.18. Организация попытки инвестиций (полной или частичной покупки бизнеса конкурента) от третьего лица
Способы, начиная с 19 пункта, нарушают как Законы "О коммерческой тайне", "О банковской деятельности", "О милиции", "О государственной службе", так и уголовный кодекс в части вторжения в частную личную жизнь, незаконного проникновение в помещение, незаконного доступа к информационным системам, превышения служебных полномочий, незаконной предпринимательской деятельности, а также преступлений более серьезных, связанных с вербовкой - шантаж, угроза насилия, подкуп.
Поэтому эти методы приведены в позновательно-ознакомительных целях, а также организации противодействия и их использование настоятельно не рекомендуется.
2.19. Использование связей в государственных органах власти
2.20. Использование связей в правоохранительных органах
2.21. Использование связей в криминальной среде
2.22. Использование связей в банковской сфере
2.23. Копирование данных информационной системы конкурентов
2.24. Проникновение в информационную систему конкурента
2.25. Использование технических средств аудио, видео наблюдения
2.26. Вербовка персонала конкурента
2.27. Внедрение своего персонала в структуру конкурента
2.28. Наружное наблюдение за контактами ключевых лиц организации-конкурента
2.29. Использование существующего сексуального объекта сотрудника конкурента как источника информации
2.30. Организация сексуального контакта сотрудника конкурирующей организации с последующим использованием объекта как информатора
Необходимо заметить, что для признания информации достоверной, необходимо ее совпадения из двух-трех различных источников.
Концепция конкуренции представляет собой схему внешних факторов воздействия, несущих в себе как перспективы, так и угрозы для бизнеса.
Поэтому понятие конкурентной разведки следует распространить не только на существующие компании, реализующие аналогичные товары или услуги, но и возможных в будущем конкурентов, а также отчасти - на поставщиков и клиентов.
Информация о контрагентах может стать существенным конкурентным преимуществом и добыча инсайдерской информации является отдельной задачей маркетинга.
В цели конкурентной разведки входит только собственно добыча информации, а не ее анализ. Анализ присутствует только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных.
Задачи конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления.
При этом всегда учитывается, что противодействие конкуренту предпочтительнее его копирования, потому что стратегия "опережать" в долгосрочной перспективе выгоднее стратегии "догонять". Кроме того, надо помнить, что каждый рубль, отобранный у конкурента в отличие от доходов от освоения незанятых ниш, приносит не только лишний доход, но и отбирает доход конкурента, что ослабляет его в конкурентной борьбе. И конкурентная разведка нацелена, чаще всего, на усиление негативных тенденций у конкурента, пока остальной маркетинг занимается поиском новых ниш.
В некоторых видах деятельности коммерческий сбор информации о компаниях, является составной частью бизнес-процесса, например, в собственно, маркетинге, журналистике, консалтинге и в рекрутинге.
Цели конкурентной разведки:
1.Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии
Истинная стратегия редко совпадает с миссией компании. Понимание направления линии тренда развития конкурента дает возможность определить, насколько удачна будет конкуренция на этом поле деятельности в будущем. Возможно, следует ускорить проект в направлении движения конкурента, чтобы занять это поле первым, а возможно, следует не начинать некий проект, а ресурсы использовать, чтобы занять другую рыночную нишу.
2.Определение потенциала конкурентов (об их сильных и слабых сторонах) для корректировки собственной стратегии
Компания может делать по-настоящему хорошо одну, и только одну вещь. Так это или нет, покупатель в это верит. Поэтому знание того, что действительно хорошо делают конкуренты, предостерегают от соревнований на этом поле и принятия решения о перенесении усилий в другом направлении. Знание слабых сторон обязательно для осуществления дискредитации конкурента, особенно, если это подается им как конкурентное преимущество.
3.Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации.
Способ осуществления деятельности может составлять существенное конкурентное преимущество. Части комплекса мероприятий или инструментов, делающий производство товара или услуги дешевле или качественнее чаще всего поддаются копированию, обесценивающее это самое преимущество. Список этих решений достаточно обширен и называется общим словом "технология".
4.Оценка общей емкости рынка через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики
Изменение общей емкости рынка позволяет понять правильность собственных действий: если емкость рынка растет, а наш объем продаж остается неизменным, значит что-то делается не так, и конкуренты отвоевывают потенциально нашу долю рынка. Если емкость рынка сокращается, а объем продаж неизменен, значит в относительном объеме он растет и мы все делаем правильно. Самый простой способ определения гарантированной емкости рынка по факту суммарных продаж всех участников рынка.
5.Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями
Знание условий поставок и продаж помогают верно определить собственное поле торга с теми и другими. Это самый популярная тема конкурентной разведки и существует, в том или ином виде, в каждой компании.
Задачи конкурентной разведки:
Конкурентная разведка чаще всего решает задачи выяснения вполне конкретных показателей и обстоятельств, чаще всего, имея форму поручения руководства "узнать, - а как у них? Почему они могут, а мы - нет?" наших, в три смены без выходных, силами незаконных эмигрантов, уменьшив таким образом разными способами долю накладных расходов в цене.
1.Определение основного уникального торгового предложения конкурента
В голове потребителя фиксируется одна, или максимум две ассоциации торговой марки и определяющего его качества. Если Windows - самая многофункциональная система, то соревнование на этом поле потребует колоссальных финансовых ресурсов. УТП можно частично нейтрализовать, добавив вторую, являющуюся неотъемлемым недостатком, например "постоянно "виснет", либо противопоставив качество в другой плоскости - "Linux - бесплатная операционная система". Далеко не всегда УТП широко известно - оно может и не совпадать с декларируемым. Реальное УТП Windows - широкий выбор совместимых приложений, обеспеченное его монопольным положением на рынке. Именно выяснение реального УТП является предметом конкурентной разведки.
2.Определение ценовой политики конкурента
Наиболее распространенным инструментом маркетинга является мониторинг цен конкурентов. Предметом разведки является не прайс-лист, а таблица скидочных коэффициентов к нему. В области b2b это чаще всего является закрытой информацией, тщательно закамуфлированной системой индивидуальных скидок и бонусов. Чем меньше клиентский рынок, тем сложнее узнать цены, тем они уникальнее для каждого из клиентов. Особенно важна конкурентная разведка при участие в тендерах.
3.Определение методов продвижения деятельности или продуктов
Метод дистрибьюции, организация продаж, могут быть скопированы, а основные и дополнительные каналы сбыта - "отбиты". Наиболее удачные схемы оплаты торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана на средства маркетингового отдела конкурентов - все это является предметом интереса.
4.Определение линии развития конкурента
Какое направление активнее всего развивает конкурент и почему, стоит ли сражаться с ним на этом поле, что он легко "сдаст", а за что будет сражаться "до последнего патрона" - все необходимо знать, планируя собственную стратегию развития. Возможно, только вы собрались заняться автоматами для продажи PIN-кодов, в это самое время уже набран персонал в аналогичный отдел самого крупного Интернет-провайдера вашего региона. Есть ли смысл бороться?
5.Определение круга реальных конкурентных преимуществ
Знание сильных сторон конкурента позволяет, по крайней мере, позволяет избегать глупостей при дискредитации конкурента, направив усилия на очевидные достоинства. С ними следует благородно соглашаться и превозносить и совершенствовать более важные, с вашей точке зрения, выгоды сотрудничества.
6.Определение круга существенных недостатков конкурента
Это знание, особенно малоизвестное для клиентов, производит на них впечатление, будучи озвученным. Кроме того, слабость конкурента, особенно если она неотъемлемая, - это поле развития и пропаганды собственного преимущества. "У нас короче очередь" - классическое парирование небольшой компании против большой.
7.Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-поставщиков конкурента
Знание цен, отсрочек платежа, размер товарного кредитования и тому подобных условий сотрудничества дает возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов, или, по крайней мере, определяет грань возможностей конкурирования
8.Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-покупателей конкурента
То же самое справедливо по отношению к клиентам. Покупатели часто, если не всегда, преувеличивают достоинства сотрудничества с вашими конкурентами, чтобы добиться желаемых, а не возможных условий.
9.Определение круга и условий сотрудничества контрагентов сервиса конкурента
Поставщики, осуществляющие обслуживание бизнеса конкурентов, как например, транспортные компании, обеспечивающие связь, предоставляют аренду, влияют на общий уровень расходов. Наверняка среди них есть очень удачные решения, о которых вы сами не предполагали.
10.Определение группы ключевых контрагентов конкурента
Знание группы ключевых клиентов конкурента необходимо при планировании собственных продаж. Обычно на них "не покушаются", ибо это война не на жизнь а на смерть. Но если война вдруг началась, это знание также поможет нанести самый сильный удар.
11.Определение ключевых лиц организации-конкурента и их реальный статус
Бывает, что директор компании мало что решает, а пятьдесят пятый заместитель влияет на политику компании. Определение топ-персонала может помочь предсказать будущую политику конкурента, исходя из психологических особенностей, помогает лучше понять границы возможных действий конкурента. Воздействие на "агентов влияния" иногда технически проще и эффективнее, нежели на руководство конкурирующей фирмы.
12.Определение внешних ключевых фигур поддержки и степень их связи
Выявление персоналий, поддерживающий конкурента и предоставляющий ему административные, финансовые и другие ресурсы, позволяет знать границы возможностей конкурента и дает возможность ослабить или даже разрушить эти связи. Бывает даже так, что на них все "держится", достаточно их поссорить для полного уничтожения конкурента. Для этого необходимо знать природу этой связи. Самые устойчивые связи - это родственные, подкрепленные взаимными финансовыми обязательствами.
13.Определение источников текущего финансирования конкурента
Источник возникновения первоначального капитала и средств на развития -банковские кредиты, частные займы, собственные инвестиции - определяет запас финансовой устойчивости конкурента и, как правило, проясняет предыдущий пункт.
14.Оценка перспектив инвестиционных финансовых ресурсов конкурента
Возможности привлечения дополнительных кредитов, займов, и инвестиций определяет финансовые возможности конкурента, что позволяет прогнозировать его развитие. Возможность или невозможность занять вовремя денежные средства могут решить исход как сражения, так и всей войны.
15.Определение структуры доходов по видам деятельности или продуктам
Определение величины и структуры выручки позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном "ареале питания" конкурента. Если основной доход консалтинговой фирмы приносят аудиторские услуги, она может себе позволить продвижение справочно-правовых систем как и по демпинговым ценам, так и спокойно расстаться с этим направлением в будущем.
16.Определение структуры расходов по видам деятельности и продуктам
Структура расходов позволяет судить об способах управления конкурентом собственными ресурсами, и, с учетом предыдущего пункта сравнивать их со своими, определить величину прибыльности деятельности и каждого из продуктов конкурента. Ценообразование конкурента легко предсказать, имея такую информацию. Высокие постоянные издержки конкурента могут его основательно подкосить в деле ценовой войны.
17.Определение рентабельности видов деятельности или продуктов
Эффективность деятельности продуктов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования. При рентабельности 15% конкурент имеет такой же скидочный порог - дальше вы знаете, что он будет работать в убыток.
18.Определение механизма и структуры создания добавочной стоимости в разрезе экономики предприятия
Знание природы и место возникновения добавленной стоимости вы можете легко предсказать за что конкурент будет бороться наиболее ожесточенно, где вы можете нанести ему максимальный ущерб при необходимости. Например, основной доход многих предприятий на Западе - это "дутый" биржевой рост акций предприятия на фондовом рынке, а вовсе не прибыль деятельности.
19.Определение структуры бизнес-процессов создания добавочной стоимости в разрезе процедурного воплощения
В каком месте и в какой момент возникает наибольшая добавочная стоимость позволяет судить о том, за что конкурент будет "держаться", что хорошо организовано, и где его слабые места. Возможно, вам легко продадут нефте-перерабатывающий завод, но не бензоколонки. Надо помнить, что в бизнесе бесприбыльные участки гораздо легче становятся убыточными, нежели прибыльные.
20.Определение планов технического развития деятельности или продукта
Выявление технических новинок, обычно называемое промышленным шпионажом, позволяет либо копировать, либо противостоять их появлению на рынке. Именно воровство технических решений, технологий и изобретений чаще всего называют конкурентной разведкой.
Классификация методов:
1.Прямые и косвенные
Прямыми называются методы получения непосредственно интересующей информации. Например, получение объема реализации из квартального отчета акционерного общества, публикуемого в средствах массовой информации, является прямым методом.
Косвенным методом называется способ вычисления интересующего показателя по другим, связанным с ним. Большинство методов конкурентной разведки является косвенными, так как косвенные данные более доступны.
Например, величина реальной прибыли легко извлекается из официального отчета о движении денежных средств, потому что данные о выручке чаще всего достоверны, а расходы можно определить исходя из здравого смысла, рассчитав необходимые организационные ресурсы и их рыночную стоимость.
2.Наружное наблюдение и проникновение
Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента, что называется, на расстоянии. Любой способ, использующий контакты с членами организации-конкурента связан с вторжением в нее. Издали много не увидишь, поэтому большинство способов конкурентной разведки связано с получением информации от сотрудников компании конкурента под каким-либо благовидным предлогом, более или менее распространенным в обычной деловой жизни. Проникновение лучше, разумеется, осуществлять не силами своего персонала, а силами привлеченными со стороны сотрудников консалтинговых компаний, осуществляющих такого рода услуги, или знакомых, друзей и родственников, на худой конец. При особо серьезных случаях - желательно жителей из другого города.
Во лжи следует четко соблюдать чувство меры.
Все контакты лучше всего производить с усталой интонацией в голосе. Лениво-замедленная речь дает возможность скрывать заинтересованность и время для размышление, если вам зададут вопрос, ответ на который у вас не продуман.
Приемы конкурентной разведки:
Список принципиально-возможных методов и приемов приводится ниже без описания, поскольку они настолько разнообразны и их количество так велико, что каждому из них может быть посвящена целая глава. Поэтому в целях экономии печатной площади подробное описание изъято.
1.Сбор сведений из открытых источников
Открытые источники - печатные средства массовой информации, Интернет, различные профессиональные собрания, отраслевые отчеты, отчетность, предоставляемая в государственные органы, не являющиеся коммерческой тайной. Чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нем в открытых источниках.
1.1. Анализ рекламных обращений и открытых публикаций
1.2. Посещение выставок, отраслевых конференций и семинаров
1.3. Оценка объема, структуры и стоимости рекламных расходов
1.4. Сбор и анализ финансовых отчетов
1.5. Сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов
2.Сбор закрытых сведений
Чем менее известен конкурент, тем меньше информации о нем в открытых источниках. Чаще всего приходится искать информацию в непосредственной близости от конкурента или непосредственно от него самого.
Здесь много зависит от артистизма "разведчика". Умение внушать доверие, провоцировать не самые лучшие чувства, тщеславие, в первую очередь, обеспечивает более половины успеха.
2.1. Опрос общих клиентов
2.2. Опрос общих поставщиков
2.3. Сбор сведений от бывших сотрудников
2.4. Сбор сведений от соискателей
2.5. Сбор сведений от других конкурентов
2.6. Незавершенная пробная покупка
2.7. Завершенная пробная покупка
2.8. Организация попытки сотрудничества или кооперации от своего имени
2.9. Организация попытки сотрудничества под видом потенциального поставщика
2.10. Организация попытки сотрудничества под видом сервисного поставщика
2.11. Опрос конкурента под видом маркетингового исследования
2.12. Провокация сотрудника конкурента адресным вопросом на форуме в Интернете
2.13. Сбор информации под видом соискателя
2.14. Организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента от третьего лица
2.15. Использование анонимного Интернет-знакомства с сотрудником конкурирующей организации
Начиная с этого пункта, воплощение приемов в жизнь имеет смысл, если "на кону" очень и очень существенные суммы. Оправдать затраты в несколько тысяч долларов могут только интересы в миллионы "нерусских" рублей.
2.16. Организация сотрудничества под видом сервисного поставщика от лица третьей компании
2.17. Организация попытки слияния от собственного лица
2.18. Организация попытки инвестиций (полной или частичной покупки бизнеса конкурента) от третьего лица
Способы, начиная с 19 пункта, нарушают как Законы "О коммерческой тайне", "О банковской деятельности", "О милиции", "О государственной службе", так и уголовный кодекс в части вторжения в частную личную жизнь, незаконного проникновение в помещение, незаконного доступа к информационным системам, превышения служебных полномочий, незаконной предпринимательской деятельности, а также преступлений более серьезных, связанных с вербовкой - шантаж, угроза насилия, подкуп.
Поэтому эти методы приведены в позновательно-ознакомительных целях, а также организации противодействия и их использование настоятельно не рекомендуется.
2.19. Использование связей в государственных органах власти
2.20. Использование связей в правоохранительных органах
2.21. Использование связей в криминальной среде
2.22. Использование связей в банковской сфере
2.23. Копирование данных информационной системы конкурентов
2.24. Проникновение в информационную систему конкурента
2.25. Использование технических средств аудио, видео наблюдения
2.26. Вербовка персонала конкурента
2.27. Внедрение своего персонала в структуру конкурента
2.28. Наружное наблюдение за контактами ключевых лиц организации-конкурента
2.29. Использование существующего сексуального объекта сотрудника конкурента как источника информации
2.30. Организация сексуального контакта сотрудника конкурирующей организации с последующим использованием объекта как информатора
Необходимо заметить, что для признания информации достоверной, необходимо ее совпадения из двух-трех различных источников.
