How to collect job recommendations
EVGENY MAMONOV,
HR specialist
It is known that people often lie. Man is a being who learns to cheat from childhood. Here is an example of how this happens.
Example 1
Mom reprimanded her little daughter for throwing sand in the face of the child she was playing with.
“Now you will approach her and apologize,” demanded the mother.
- Will not go. I do not regret having done this. I do not like her.
Mother insisted more loudly. Daughter obeyed, pouting, went to her victim, said, turned away, "sorry" and ran away.
“No, this is not enough, you will come again and ask for forgiveness as if you really wanted to receive it.”
This, unfortunately, typical scene illustrates cultural attempts to impose their values. The little girl was told: “Lie. And lie so that it is imperceptible that you are lying. ”
Over time, we become professionals in the field of lies. Pupils deceive parents and students, men and women - their spouses, sellers - buyers. Despite the fact that the value of honest relationships is declared in society, lying has become a part of our existence. The higher the educational level of a person, the more subtly and imperceptibly a person lies.
A security professional or human resources officer should not overestimate their insight. Sometimes interviewers like to "play detective," believing that they can, with a series of questions, bring a candidate to the surface. However, this is a dangerous fallacy.
By analyzing the verbal and non-verbal behavior of the candidate, one can easily determine whether a person is lying or not. But to understand who a person is, what he loves, how he treats his colleagues, etc., is difficult.
The difficulty is in evaluating the
labor is possible only through some
swarm time when the result of it is visible
activities. Only then it becomes-
it is clear how many new customers are
century attracted to the company what he did
to make high profits like
often asked to leave work and help
whether to colleagues.
But there is a tool that can
can remove informational “white
spots, ”is the collection of information from
no work places.
When are recommendations needed?
Ideally, recommendations should be collected for each candidate, but this is a time-consuming process. It may take several hours for each person to collect and analyze information. Thus, it all depends on the value of the vacancy claimed by the candidate. Definitely need to collect information from past jobs for those who:
• has access to the organization’s strategic plans;
• knows the decision makers in partner companies and in state or municipal authorities;
• has the ability to manage the funds of the organization;
• due to the specifics of the work, it affects the first persons of the company (marketers, researching market opportunities, directors, supervising personnel issues, etc.).
Is it always possible to trust a recommender?
The collection of recommendations is most often carried out by telephone.
Example 2
Vasily K., store manager, was looking for a warehouse administrator. In this position, access to wealth is almost unlimited. Therefore, the identity of the candidates is crucial. Those who worked in the retail trade know that if a person stole at the last place of work, then at the new one he will also strive to have a side income. Therefore, in order to decide whether to hire a candidate or not, you need to collect recommendations from past jobs.
Andrey came to an interview with Vasily, a young man who worked as a senior storekeeper at a trading base. In general, work experience and personal qualities corresponded to the position. In order to make a final decision, Vasily called his past job to talk with his previous employer. The former boss said that Andrei was not noticed in theft and the worker is not bad, but he is working “somehow with laziness”.
Vasily decided “just in case” to refuse the candidate, although the situation was critical. The employee was needed "already yesterday." For some time, Vasily even had to work as a warehouse administrator himself. Six months later, the right person was found and took a vacant place.
The story continued. Once, a young man came for an interview as a sales assistant. It turned out that he had once worked for a trading company, and he had also given a negative review to Andrei. He was asked to resign from his previous job because he was extremely careless about his duties. Nevertheless, this did not prevent him from acting as an expert and speaking negatively about his former subordinates.
Many make a serious mistake when they exaggerate the significance of the recommendation, trusting the informant.
Recommender Classification
Consider what informants are in terms of:
• the relevance of the information (as far as it reflects the business qualities we need);
• amount of information;
• reliability of information (in simple terms, truthfulness).
Direct manager
The boss can tell quite a lot about his former subordinate. But the amount of information provided may vary. If the relationship with the employee did not work out, then the bosses usually speak very sparingly. On the one hand, they do not want to substitute a person, and on the other, there is no desire to help a former negligent subordinate help to make a career. By the way, if the former leader speaks little, then this is a signal that perhaps there is simply nothing good to say about the candidate.
From the point of view of relevance, information from the boss, of course, is most valuable, because it reflects just business qualities - discipline, ability to find contact with colleagues, diligence, etc. In addition, the leader speaks a language that we understand. Reliability of information is also usually high, the former leader, as a rule, has no reason to lie.
But only the manager who worked with the person of interest to us for a long time can give an accurate description to the subordinate. There are situations when a new boss judges a subordinate based on the assessment of his predecessor. Therefore, during a conversation, you need to ask how long the manager had a chance to communicate with a former employee.
Another important aspect is the personality of the leader himself. Entering into contact with him, you need to pay attention to certain points.
• Hours in the company
It is important to know how long a person works in one place. More valuable information can be obtained from the “long-liver” for several reasons. Firstly, if a leader has been working in one place for a long time, then most likely he has a high level of managerial competencies, which means that he knows people well. Secondly, observing his subordinates, he "has something to compare." He sees a lot of people who work in the company, so he will not say unfoundedly that his former subordinate is lazy. If an experienced manager says so, then he supervised the work of other employees.
• Occupied status
We intentionally do not say “position held”. A person may be called the CEO, but in fact not manage the enterprise. As a rule, a status person is the custodian of all the necessary information. An authoritative person knows a lot about his subordinates. All information flocks to him, since he is the center of decision-making.
Slave
They usually do not like to collect information from former subordinates. It is believed that a lot of things that do not correspond to reality can be said to their boss. But this is not so. Information from subordinates can be obtained a lot. Managers naively believe that they know everything about their employees, but this is a fallacy. In fact, subordinates know everything about their superiors.
An ordinary performer, having received a thrashing, goes to his workplace and goes about his business. Besides his leader, nobody cares about him. But the boss is a “public” person, he is always in sight. He is constantly being watched. Moreover, they not only observe, but also evaluate and actively exchange information. As a rule, nobody knows or is not interested in the personal life of an ordinary locksmith, but the family secrets of the CEO are always in the focus of attention.
In addition, subordinates notice many errors and shortcomings in the work of their leaders. They are even too demanding. Therefore, it is definitely worth collecting recommendations from subordinates if our candidate is applying for a managerial vacancy.
What can we learn in the course of a conversation with an informant subordinate in addition:
• What management style does the candidate prefer?
• how subordinates usually relate to the candidate;
• how the boss treated the candidate.
The last point is very important.
As a rule, managers copy the management style of their superiors. This is a pattern. If the boss constantly finds fault, then most likely he himself will have a hard time at the meetings with the leadership.
Thus, we can get a lot of valuable information from the former subordinates of the candidate, but they need to be analyzed and interpreted. This is a kind of "informational semi-finished products."
A colleague from the department
Employees with whom the candidate previously worked do not always provide information that may be useful to us. There is competition in any organization. Inside the units, it is very high. Of course, there are companies where high group cohesion is maintained, but this is the exception rather than the rule.
Any team is divided into "clans" whose members sympathize with each other. They are characterized by mutual support, the desire to whitewash their colleagues in the club in the face of superiors. Even the resigned person to some extent remains a member of his group. It often happens that “clans” wander from one organization to another.
Example 3
Nadezhda, the sales manager, quit the wholesale trading company. In a new place, she quickly made a career and became a commercial director. As the company expanded, the question arose of hiring new employees. In particular, two deputies were needed - for sales and marketing. Hope did not want to recruit new people. There is always a risk that one of the newcomers will be “too smart” and take the place of the boss.
Hope maintained a warm relationship with former colleagues. Those who were most attractive to her, she invited to her new place.
We gave this example to demonstrate how strong are the connections in informal groups within the department. It is not worth waiting for an objective assessment from colleagues from the unit.
If in the search for recommendations we come to the informant from a friendly group, we will get a lot of positive feedback.
And if we make contact with a person from a competing camp, we will hear negative reviews.
A colleague from the neighboring department
Information from a person who worked in a neighboring unit is more reliable. As a rule, people from different departments form informal groups less (although this also happens). Therefore, personal sympathy usually does not prevent them from objectively evaluating colleagues.
But from the point of view of the volume and relevance of information, colleagues from related departments lose. To give more or less accurate estimates can someone who has been communicating with the candidate for a long time, but for this it is necessary that the candidate and the informant intersect at work.
Example 4
The SB retail trade network decided to check reviews from the candidate’s previous job as a marketing manager. Over the year, three people have replaced this position. As it turned out, the reason is that at the interviews the applicants promised mountains of gold, and starting work, did not achieve the desired results, wasting company resources.
The SB manager contacted colleagues from the candidate’s previous job. Nobody could give a more or less detailed description there. In search of an informant, Alexander accidentally went to the sales manager from the sales department. The manager said that the company conducted a very competent advertising campaign (which was supervised by our candidate), which increased sales.
Thus, a positive answer was received to the question about the effectiveness of the candidate. He was hired.
In an organization, some units are customers of others. For example, a marketing manager provides advertising and analytical support for a sales representative as he develops an advertising campaign. A system administrator provides maintenance for accounting staff. Therefore, we can evaluate how effective a person is by studying the reviews of colleagues from related departments who were his internal clients. In this case, the information will be relevant and will reflect how effective the candidate is as an employee.
Customers (partners)
The same can be said about the clients and partners of the candidate. If we need to find out how professional a person is and is able to work for the result, then it makes sense to turn to customers. Moreover, this is the most objective source of information.
This can be compared with how we choose which hairdresser is better to go to. For us, the opinion of the director of a hairdressing salon is unlikely to be valuable. He may praise one or another master for some personal reason. But here the information from those who did the hairstyle will be significant.
At the same time, customer opinions do not take into account a number of aspects. For example, we cannot obtain information from them about how disciplined a candidate is or whether he helps his colleagues.
Family members, spouses (lovers), friends
This category of informants can give a lot of information about the candidate. The task of an employee of the Security Council or personnel service here is to interpret it correctly.
Close people can tell how a person reacts to stress, deceit, adultery, whether he cares about his relatives, etc. That is, they characterize the candidate in terms of human strengths and weaknesses.
Interviewing people from close circle, you can understand how a person will be loyal to his organization. Many people's attitude to the family is projected to work. People who do not know how to make friends, as a rule, in the team are not very contact and consider mutual assistance a prejudice. And vice versa. Those who love their family and friends are more likely to establish good relationships in the team. People devoted to their spouses and children are usually devoted to the organization.
However, people from close circle cannot give information about professional qualities.
Scenario conversation with the informant
Guidance is usually collected by telephone. In rare cases, counselors agree to talk in person.
Training. Preparation is carried out before the conversation. Firstly, the range of tasks that must be solved in the process of communication with the informant is determined. Secondly, the status of informants is preliminarily determined, to which category they belong (subordinate, manager, client, etc.), and a preliminary assessment is carried out of what information can be learned from them. This is the case if you intend to talk with the advisers, which the candidate listed in the questionnaire or resume.
If you have to look for recommenders, then you need to determine the status of the most desirable individuals and collect feedback.
Establishing contact. Starting a conversation is the most important part of a conversation.
Therefore, you need:
• introduce oneself (“My name is Ivanov Mikhail, I am an employee of the corporate control department of Green Light”);
• talk about the purpose of the call (“Alla Ivanova gets a job for us, we would like to clarify some facts of her professional biography”);
• ask if the interlocutor can provide information on the person of interest (“Can you give a small description?”);
• clarify the status of the informant I (“Excuse me, who do you work with?”).
Clarification of information. When talking with an informant, it is advisable to keep before you a list of questions that need answers. Questions should be specified (they must be prepared in advance).
Clarification of the status of the informant. After the necessary information has been collected, it is necessary to clarify in what relations the informant was (or is) with the candidate by whom we collect information. This should be done unobtrusively and without accent, for example, like this: “Tell me, have you worked with Alla Ivanova for a long time? Have you talked often? ” or "How did you usually overlap at work?"
So we will understand how relevant and relevant information is. It is better to ask at this stage of the conversation, because if you specify in detail at the beginning, then the contact may not take place. In general, personal questions relating directly to the informant should be asked closer to the end of the conversation when an atmosphere of trust is created.
End of conversation. In the end, be sure to thank the recommender. You may need to contact him more than once. A person should feel that his story has helped a lot, regardless of the true value of this information. You can do it this way: "Thank you very much, you have provided a very valuable service to us" or "Thank you for the information provided, it is very important to us."
Director of Safety - "How to collect job recommendations"
EVGENY MAMONOV,
HR specialist
It is known that people often lie. Man is a being who learns to cheat from childhood. Here is an example of how this happens.
Example 1
Mom reprimanded her little daughter for throwing sand in the face of the child she was playing with.
“Now you will approach her and apologize,” demanded the mother.
- Will not go. I do not regret having done this. I do not like her.
Mother insisted more loudly. Daughter obeyed, pouting, went to her victim, said, turned away, "sorry" and ran away.
“No, this is not enough, you will come again and ask for forgiveness as if you really wanted to receive it.”
This, unfortunately, typical scene illustrates cultural attempts to impose their values. The little girl was told: “Lie. And lie so that it is imperceptible that you are lying. ”
Over time, we become professionals in the field of lies. Pupils deceive parents and students, men and women - their spouses, sellers - buyers. Despite the fact that the value of honest relationships is declared in society, lying has become a part of our existence. The higher the educational level of a person, the more subtly and imperceptibly a person lies.
A security professional or human resources officer should not overestimate their insight. Sometimes interviewers like to "play detective," believing that they can, with a series of questions, bring a candidate to the surface. However, this is a dangerous fallacy.
By analyzing the verbal and non-verbal behavior of the candidate, one can easily determine whether a person is lying or not. But to understand who a person is, what he loves, how he treats his colleagues, etc., is difficult.
The difficulty is in evaluating the
labor is possible only through some
swarm time when the result of it is visible
activities. Only then it becomes-
it is clear how many new customers are
century attracted to the company what he did
to make high profits like
often asked to leave work and help
whether to colleagues.
But there is a tool that can
can remove informational “white
spots, ”is the collection of information from
no work places.
When are recommendations needed?
Ideally, recommendations should be collected for each candidate, but this is a time-consuming process. It may take several hours for each person to collect and analyze information. Thus, it all depends on the value of the vacancy claimed by the candidate. Definitely need to collect information from past jobs for those who:
• has access to the organization’s strategic plans;
• knows the decision makers in partner companies and in state or municipal authorities;
• has the ability to manage the funds of the organization;
• due to the specifics of the work, it affects the first persons of the company (marketers, researching market opportunities, directors, supervising personnel issues, etc.).
Is it always possible to trust a recommender?
The collection of recommendations is most often carried out by telephone.
Example 2
Vasily K., store manager, was looking for a warehouse administrator. In this position, access to wealth is almost unlimited. Therefore, the identity of the candidates is crucial. Those who worked in the retail trade know that if a person stole at the last place of work, then at the new one he will also strive to have a side income. Therefore, in order to decide whether to hire a candidate or not, you need to collect recommendations from past jobs.
Andrey came to an interview with Vasily, a young man who worked as a senior storekeeper at a trading base. In general, work experience and personal qualities corresponded to the position. In order to make a final decision, Vasily called his past job to talk with his previous employer. The former boss said that Andrei was not noticed in theft and the worker is not bad, but he is working “somehow with laziness”.
Vasily decided “just in case” to refuse the candidate, although the situation was critical. The employee was needed "already yesterday." For some time, Vasily even had to work as a warehouse administrator himself. Six months later, the right person was found and took a vacant place.
The story continued. Once, a young man came for an interview as a sales assistant. It turned out that he had once worked for a trading company, and he had also given a negative review to Andrei. He was asked to resign from his previous job because he was extremely careless about his duties. Nevertheless, this did not prevent him from acting as an expert and speaking negatively about his former subordinates.
Many make a serious mistake when they exaggerate the significance of the recommendation, trusting the informant.
Recommender Classification
Consider what informants are in terms of:
• the relevance of the information (as far as it reflects the business qualities we need);
• amount of information;
• reliability of information (in simple terms, truthfulness).
Direct manager
The boss can tell quite a lot about his former subordinate. But the amount of information provided may vary. If the relationship with the employee did not work out, then the bosses usually speak very sparingly. On the one hand, they do not want to substitute a person, and on the other, there is no desire to help a former negligent subordinate help to make a career. By the way, if the former leader speaks little, then this is a signal that perhaps there is simply nothing good to say about the candidate.
From the point of view of relevance, information from the boss, of course, is most valuable, because it reflects just business qualities - discipline, ability to find contact with colleagues, diligence, etc. In addition, the leader speaks a language that we understand. Reliability of information is also usually high, the former leader, as a rule, has no reason to lie.
But only the manager who worked with the person of interest to us for a long time can give an accurate description to the subordinate. There are situations when a new boss judges a subordinate based on the assessment of his predecessor. Therefore, during a conversation, you need to ask how long the manager had a chance to communicate with a former employee.
Another important aspect is the personality of the leader himself. Entering into contact with him, you need to pay attention to certain points.
• Hours in the company
It is important to know how long a person works in one place. More valuable information can be obtained from the “long-liver” for several reasons. Firstly, if a leader has been working in one place for a long time, then most likely he has a high level of managerial competencies, which means that he knows people well. Secondly, observing his subordinates, he "has something to compare." He sees a lot of people who work in the company, so he will not say unfoundedly that his former subordinate is lazy. If an experienced manager says so, then he supervised the work of other employees.
• Occupied status
We intentionally do not say “position held”. A person may be called the CEO, but in fact not manage the enterprise. As a rule, a status person is the custodian of all the necessary information. An authoritative person knows a lot about his subordinates. All information flocks to him, since he is the center of decision-making.
Slave
They usually do not like to collect information from former subordinates. It is believed that a lot of things that do not correspond to reality can be said to their boss. But this is not so. Information from subordinates can be obtained a lot. Managers naively believe that they know everything about their employees, but this is a fallacy. In fact, subordinates know everything about their superiors.
An ordinary performer, having received a thrashing, goes to his workplace and goes about his business. Besides his leader, nobody cares about him. But the boss is a “public” person, he is always in sight. He is constantly being watched. Moreover, they not only observe, but also evaluate and actively exchange information. As a rule, nobody knows or is not interested in the personal life of an ordinary locksmith, but the family secrets of the CEO are always in the focus of attention.
In addition, subordinates notice many errors and shortcomings in the work of their leaders. They are even too demanding. Therefore, it is definitely worth collecting recommendations from subordinates if our candidate is applying for a managerial vacancy.
What can we learn in the course of a conversation with an informant subordinate in addition:
• What management style does the candidate prefer?
• how subordinates usually relate to the candidate;
• how the boss treated the candidate.
The last point is very important.
As a rule, managers copy the management style of their superiors. This is a pattern. If the boss constantly finds fault, then most likely he himself will have a hard time at the meetings with the leadership.
Thus, we can get a lot of valuable information from the former subordinates of the candidate, but they need to be analyzed and interpreted. This is a kind of "informational semi-finished products."
A colleague from the department
Employees with whom the candidate previously worked do not always provide information that may be useful to us. There is competition in any organization. Inside the units, it is very high. Of course, there are companies where high group cohesion is maintained, but this is the exception rather than the rule.
Any team is divided into "clans" whose members sympathize with each other. They are characterized by mutual support, the desire to whitewash their colleagues in the club in the face of superiors. Even the resigned person to some extent remains a member of his group. It often happens that “clans” wander from one organization to another.
Example 3
Nadezhda, the sales manager, quit the wholesale trading company. In a new place, she quickly made a career and became a commercial director. As the company expanded, the question arose of hiring new employees. In particular, two deputies were needed - for sales and marketing. Hope did not want to recruit new people. There is always a risk that one of the newcomers will be “too smart” and take the place of the boss.
Hope maintained a warm relationship with former colleagues. Those who were most attractive to her, she invited to her new place.
We gave this example to demonstrate how strong are the connections in informal groups within the department. It is not worth waiting for an objective assessment from colleagues from the unit.
If in the search for recommendations we come to the informant from a friendly group, we will get a lot of positive feedback.
And if we make contact with a person from a competing camp, we will hear negative reviews.
A colleague from the neighboring department
Information from a person who worked in a neighboring unit is more reliable. As a rule, people from different departments form informal groups less (although this also happens). Therefore, personal sympathy usually does not prevent them from objectively evaluating colleagues.
But from the point of view of the volume and relevance of information, colleagues from related departments lose. To give more or less accurate estimates can someone who has been communicating with the candidate for a long time, but for this it is necessary that the candidate and the informant intersect at work.
Example 4
The SB retail trade network decided to check reviews from the candidate’s previous job as a marketing manager. Over the year, three people have replaced this position. As it turned out, the reason is that at the interviews the applicants promised mountains of gold, and starting work, did not achieve the desired results, wasting company resources.
The SB manager contacted colleagues from the candidate’s previous job. Nobody could give a more or less detailed description there. In search of an informant, Alexander accidentally went to the sales manager from the sales department. The manager said that the company conducted a very competent advertising campaign (which was supervised by our candidate), which increased sales.
Thus, a positive answer was received to the question about the effectiveness of the candidate. He was hired.
In an organization, some units are customers of others. For example, a marketing manager provides advertising and analytical support for a sales representative as he develops an advertising campaign. A system administrator provides maintenance for accounting staff. Therefore, we can evaluate how effective a person is by studying the reviews of colleagues from related departments who were his internal clients. In this case, the information will be relevant and will reflect how effective the candidate is as an employee.
Customers (partners)
The same can be said about the clients and partners of the candidate. If we need to find out how professional a person is and is able to work for the result, then it makes sense to turn to customers. Moreover, this is the most objective source of information.
This can be compared with how we choose which hairdresser is better to go to. For us, the opinion of the director of a hairdressing salon is unlikely to be valuable. He may praise one or another master for some personal reason. But here the information from those who did the hairstyle will be significant.
At the same time, customer opinions do not take into account a number of aspects. For example, we cannot obtain information from them about how disciplined a candidate is or whether he helps his colleagues.
Family members, spouses (lovers), friends
This category of informants can give a lot of information about the candidate. The task of an employee of the Security Council or personnel service here is to interpret it correctly.
Close people can tell how a person reacts to stress, deceit, adultery, whether he cares about his relatives, etc. That is, they characterize the candidate in terms of human strengths and weaknesses.
Interviewing people from close circle, you can understand how a person will be loyal to his organization. Many people's attitude to the family is projected to work. People who do not know how to make friends, as a rule, in the team are not very contact and consider mutual assistance a prejudice. And vice versa. Those who love their family and friends are more likely to establish good relationships in the team. People devoted to their spouses and children are usually devoted to the organization.
However, people from close circle cannot give information about professional qualities.
Scenario conversation with the informant
Guidance is usually collected by telephone. In rare cases, counselors agree to talk in person.
Training. Preparation is carried out before the conversation. Firstly, the range of tasks that must be solved in the process of communication with the informant is determined. Secondly, the status of informants is preliminarily determined, to which category they belong (subordinate, manager, client, etc.), and a preliminary assessment is carried out of what information can be learned from them. This is the case if you intend to talk with the advisers, which the candidate listed in the questionnaire or resume.
If you have to look for recommenders, then you need to determine the status of the most desirable individuals and collect feedback.
Establishing contact. Starting a conversation is the most important part of a conversation.
Therefore, you need:
• introduce oneself (“My name is Ivanov Mikhail, I am an employee of the corporate control department of Green Light”);
• talk about the purpose of the call (“Alla Ivanova gets a job for us, we would like to clarify some facts of her professional biography”);
• ask if the interlocutor can provide information on the person of interest (“Can you give a small description?”);
• clarify the status of the informant I (“Excuse me, who do you work with?”).
Clarification of information. When talking with an informant, it is advisable to keep before you a list of questions that need answers. Questions should be specified (they must be prepared in advance).
Clarification of the status of the informant. After the necessary information has been collected, it is necessary to clarify in what relations the informant was (or is) with the candidate by whom we collect information. This should be done unobtrusively and without accent, for example, like this: “Tell me, have you worked with Alla Ivanova for a long time? Have you talked often? ” or "How did you usually overlap at work?"
So we will understand how relevant and relevant information is. It is better to ask at this stage of the conversation, because if you specify in detail at the beginning, then the contact may not take place. In general, personal questions relating directly to the informant should be asked closer to the end of the conversation when an atmosphere of trust is created.
End of conversation. In the end, be sure to thank the recommender. You may need to contact him more than once. A person should feel that his story has helped a lot, regardless of the true value of this information. You can do it this way: "Thank you very much, you have provided a very valuable service to us" or "Thank you for the information provided, it is very important to us."
Director of Safety - "How to collect job recommendations"
Original message
Как собирать рекомендации при приеме на работу
ЕВГЕНИЙ МАМОНОВ,
специалист по управлению персоналом
Известно, что люди часто врут. Человек – существо, которое приучается обманывать с самого детства. Вот пример того, как это происходит.
Пример 1
Мама выговаривала своей маленькой дочке за то, что та бросила песок в лицо ребенку, с которым играла.
– Сейчас ты подойдешь к ней и извинишься, – потребовала мать.
– Не пойду. Я не жалею, что сделала это. Мне она не нравится.
Мать настаивала более громко. Дочка подчинилась, надувшись, подошла к своей жертве, сказала, отвернувшись, «извини» и убежала.
– Нет, этого недостаточно, ты подойдешь еще раз и попросишь прощения так, как если бы действительно хотела его получить.
Эта, к несчастью, типичная сцена иллюстрирует попытки культуры навязать свои ценности. Маленькой девочке было сказано: «Солги. И солги так, чтобы было незаметно, что ты лжешь».
Со временем мы становимся профессионалами в сфере лжи. Школьники обманывают родителей и учеников, мужчины и женщины – своих супругов, продавцы – покупателей. Несмотря на то что в обществе декларируется ценность честных отношений, ложь стала частью нашего существования. Чем выше образовательный уровень человека, тем более утонченно и незаметно человек врет.
Специалисту службы безопасности или работнику кадровой службы не стоит переоценивать свою проницательность. Иногда интервьюеры любят «поиграть в детектива», считая, что могут с помощью серии вопросов вывести на чистую воду кандидата. Однако это опасное заблуждение.
Анализируя вербальное и невербальное поведение кандидата, достаточно легко можно определить, врет человек или нет. Но понять, кем является человек, что он любит, как относится к коллегам и т. д., трудно.
Сложность в том, что оценить со-
трудника можно только через некото-
рое время, когда виден результат его
деятельности. Только тогда становит-
ся ясно, сколько новых клиентов чело-
век привлек в компанию, что сделал,
чтобы получить высокую прибыль, как
часто отпрашивается с работы и помо-
гает ли коллегам.
Но есть инструмент, который мо-
жет убрать информационные «белые
пятна», – это сбор информации с про-
шлых мест работы.
Когда нужны рекомендации?
В идеале, рекомендации нужно собирать по каждому кандидату, однако это процесс, требующий значительных временных затрат. На каждого человека может уйти несколько часов рабочего времени для сбора и анализа информации. Таким образом, все зависит от ценности вакансии, на которую претендует кандидат. Однозначно нужно вести сбор информации с прошлых мест работы для тех, кто:
• имеет доступ к стратегическим планам организации;
• знает лиц, принимающих решения в компаниях-партнерах и в органах государственной или муниципальной власти;
• имеет возможность распоряжаться денежными средствами организации;
• в силу специфики работы влияет на первых лиц компании (маркетологи, исследующие возможности рынка, директора, курирующие кадровые вопросы, и т. д.).
Всегда ли можно доверять рекомендателю?
Сбор рекомендаций чаще всего проводится по телефону.
Пример 2
Василий К., директор магазина, искал администратора склада. На этой должности доступ к материальным ценностям почти неограничен. Поэтому личность кандидатов имеет определяющее значение. Те, кто работал в розничной торговле, знают, что если человек воровал на прошлом месте работы, то на новом он тоже будет стремиться к тому, чтобы иметь побочный доход. Поэтому, чтобы решить, брать на работу кандидата или нет, нужно собрать рекомендации с прошлых мест работы.
На собеседование к Василию пришел Андрей, молодой человек, работавший старшим кладовщиком на одной из торговых баз. В целом опыт работы и личные качества соответствовали должности. Для того чтобы принять окончательное решение, Василий позвонил на прошлое место работы, чтобы побеседовать с предыдущим работодателем. Бывший начальник сказал, что Андрей в воровстве замечен не был и работник неплохой, но трудится «как-то с ленцой».
Василий решил «на всякий случай» отказать кандидату, хотя ситуация была критической. Сотрудник был нужен «уже вчера». Некоторое время Василию даже самому пришлось поработать в качестве администратора склада. Через полгода нужный человек был найден и занял вакантное место.
История имела продолжение. Однажды на собеседование на должность продавца-консультанта пришел молодой человек. Оказалось, что он когда-то работал в торговой компании и он-то и давал отрицательный отзыв на Андрея. С прошлого места работы его попросили уволиться, потому что он крайне небрежно относился к своим обязанностям. Тем не менее это не мешало ему выступать в роли эксперта и негативно отзываться о своих бывших подчиненных.
Многие допускают серьезную ошибку, когда преувеличивают значимость рекомендации, доверяя информатору.
Классификация рекомендателей
Рассмотрим, какими бывают информаторы с точки зрения:
• релевантности информации (насколько она отражает нужные нам деловые качества);
• объема информации;
• надежности информации (попросту говоря, правдивости).
Непосредственный руководитель
Начальник может рассказать довольно много о своем бывшем подчиненном. Но объем предоставленной информации может быть разным. Если отношения с работником не сложились, то начальники обычно говорят очень скупо. С одной стороны, им не хочется подставлять человека, а с другой – нет никакого желания помогать делать карьеру бывшему нерадивому подчиненному. Кстати, если бывший руководитель говорит мало, то это сигнал, что, возможно, о кандидате просто нечего сказать хорошего.
С точки зрения релевантности информация от начальника, конечно, наиболее ценна, потому что отражает как раз деловые качества – дисциплинированность, умение найти контакт с коллегами, исполнительность и т. д. Кроме того, руководитель говорит на понятном нам языке. Надежность информации тоже, как правило, высока, бывшему руководителю, как правило, нет резона врать.
Но точную характеристику подчиненному может дать только тот менеджер, который работал с интересующим нас человеком достаточно долгое время. Встречаются ситуации, когда новый начальник судит о подчиненном, основываясь на оценке своего предшественника. Поэтому во время разговора нужно поинтересоваться, как долго руководителю довелось общаться с бывшим сотрудником.
Еще один немаловажный аспект – личность самого руководителя. Вступая с ним в контакт, нужно обратить внимание на определенные моменты.
• Время работы в компании
Важно знать, как долго человек работает на одном месте. Более ценную информацию можно получить от «долгожителя» по нескольким причинам. Во-первых, если руководитель долго работает на одном месте, то, скорее всего, у него высокий уровень управленческих компетенций, а значит, он неплохо разбирается в людях. Во-вторых, наблюдая за подчиненными, у него «есть с чем сравнить». Он видит множество людей, которые работают в компании, поэтому не скажет голословно, что его бывший подчиненный ленив. Если опытный руководитель так говорит, значит, он наблюдал за работой и других сотрудников.
• Занимаемый статус
Мы намеренно не говорим «занимаемая должность». Человек может называться генеральным директором, но по факту не управлять предприятием. Как правило, статусный человек является хранителем всей нужной информации. Лицо, пользующееся авторитетом, знает о подчиненных очень многое. К нему стекаются все сведения, поскольку именно он является центром принятия решений.
Подчиненный
Информацию от бывших подчиненных собирать обычно не любят. Считается, что на своего начальника могут наговорить много чего не соответствующего реальности. Но это не так. Информации от подчиненных можно получить много. Руководители наивно полагают, что они знают все о своих сотрудниках, но это заблуждение. На самом деле подчиненные знают все о своем начальстве.
Рядовой исполнитель, получив взбучку, идет на свое рабочее место и занимается своими делами. Кроме своего руководителя, до него никому нет дела. А вот начальник – лицо «публичное», он всегда на виду. За ним постоянно наблюдают. Причем не только наблюдают, но еще и оценивают и активно обмениваются информацией. Как правило, о личной жизни обычного слесаря никто не знает и не интересуется ею, а вот семейные секреты генерального директора всегда в фокусе внимания.
Кроме того, подчиненные замечают очень многие ошибки и недочеты в работе своих руководителей. Они даже излишне требовательны. Поэтому собирать рекомендации у подчиненных обязательно стоит, если наш кандидат претендует на управленческую вакансию.
Что мы можем узнать в процессе беседы с информатором-подчиненным дополнительно:
• какой стиль управления предпочитает кандидат;
• как подчиненные обычно относятся к кандидату;
• как к кандидату относилось начальство.
Последний пункт очень важен.
Как правило, руководители копируют стиль управления вышестоящего начальства. Это закономерность. Если босс постоянно придирается, то, скорее всего, ему самому приходится несладко на совещаниях у руководства.
Таким образом, мы можем получить от бывших подчиненных кандидата массу ценных сведений, но их надо анализировать и интерпретировать. Это своего рода «информационные полуфабрикаты».
Коллега из отдела
Сотрудники, с которыми раньше трудился кандидат, не всегда дают информацию, которая может быть нам полезна. В любой организации существует конкуренция. Внутри подразделений она очень высока. Есть, конечно, компании, где поддерживается высокая групповая сплоченность, но это скорее исключение, чем правило.
Любой коллектив делится на «кланы», члены которых симпатизируют друг другу. Для них свойственны взаимная поддержка, стремление обелить своих коллег по клубу перед лицом начальства. Даже уволившийся человек в какой-то степени остается членом своей группы. Часто бывает так, что «кланы» кочуют из одной организации в другую.
Пример 3
Надежда, менеджер по продажам, уволилась из оптовой торговой компании. На новом месте она быстро сделала карьеру и стала коммерческим директором. Поскольку компания расширялась, то встал вопрос о приеме новых сотрудников. В частности, понадобились два заместителя – по продажам и маркетингу. Набирать новых людей Надежде не хотелось. Всегда есть риск, что кто-то из новичков окажется «слишком умным» и займет место начальника.
Надежда поддерживала с бывшими коллегами теплые отношения. Тех, кто был ей больше всего симпатичен, она и пригласила к себе на новое место.
Данный пример мы привели, чтобы продемонстрировать, насколько сильны связи в неформальных группах внутри отдела. Ждать объективной оценки от коллег из подразделения не стоит.
Если в поиске рекомендаций мы выйдем на информатора из дружественной группировки, то получим массу положительных откликов.
А если вступим в контакт с человеком из конкурирующего лагеря, то услышим негативные отзывы.
Коллега из соседнего отдела
Информация от человека, который работал в соседнем подразделении, более надежна. Как правило, люди из разных отделов меньше образуют неформальные группировки (хотя такое тоже бывает). Поэтому личные симпатии обычно не мешают им объективно оценивать коллег.
Но с точки зрения объема и релевантности информации коллеги из смежных отделов «проигрывают». Дать более-менее точные оценки может тот, кто общался с кандидатом достаточно долго, а для этого нужно, чтобы кандидат и информатор пересекались по работе.
Пример 4
СБ торговой розничной сети решила проверить отзывы с прошлого места работы кандидата на должность менеджера по маркетингу. За год на этой позиции сменились три человека. Как оказалось, причина в том, что на собеседованиях претенденты обещали золотые горы, а начав работу, не добивались нужных результатов, тратя ресурсы компании.
Менеджер СБ связался с коллегами с прошлого места работы кандидата. Там никто не смог дать более-менее развернутую характеристику. В поисках информатора Александр случайно вышел на менеджера по продажам из отдела сбыта. Менеджер сообщил, что в компании проводилась очень грамотная рекламная кампания (которую курировал наш кандидат), благодаря чему вырос объем продаж.
Таким образом, на вопрос о результативности кандидата был получен положительный ответ. Его приняли на работу.
В организации одни подразделения являются клиентами других. Например, менеджер по маркетингу обеспечивает рекламную и аналитическую поддержку для торгового представителя, поскольку он разрабатывает рекламную кампанию. А системный администратор осуществляет техническое обслуживание для сотрудников бухгалтерии. Следовательно, оценить, насколько человек результативен, мы можем, изучая отзывы коллег из смежных подразделений, которые являлись его внутренними клиентами. В этом случае информация будет релевантна и отразит, насколько эффективен кандидат именно как работник.
Клиенты (партнеры)
То же самое можно сказать о клиентах и партнерах кандидата. Если нам нужно узнать, насколько человек профессионален и способен работать на результат, то имеет смысл обратиться к клиентам. Причем это наиболее объективный источник информации.
Это можно сравнить с тем, как мы выбираем, к какому парикмахеру лучше пойти. Для нас вряд ли будет ценно мнение директора парикмахерской. Он может расхваливать того или иного мастера в силу каких-то личных причин. Но вот информация от тех, кому делали прическу, будет значимой.
В то же время мнение клиентов не учитывает ряд аспектов. К примеру, мы не можем получить от них информации о том, насколько кандидат дисциплинирован или помогает ли он своим коллегам.
Члены семьи, супруги (любовники), друзья
Эта категория информаторов может дать много информации о кандидате. Задача сотрудника СБ или кадровой службы здесь в том, чтобы правильно ее интерпретировать.
Близкие люди могут сообщить, как человек реагирует на стресс, обман, измену, заботится ли он о своих родственниках и т. д. То есть они характеризуют кандидата с точки зрения человеческих достоинств и недостатков.
Опросив лиц из близкого окружения, можно понять, насколько человек будет лоялен к своей организации. Отношение к семье у многих людей проецируется на работу. Люди, не умеющие дружить, как правило, в коллективе не очень контактны и считают взаимовыручку предрассудком. И наоборот. Те, кто любит свою семью и друзей, с большей вероятностью наладят хорошие отношения в коллективе. Люди, преданные своим супругам и детям, обычно преданы и организации.
Однако информации о профессиональных качествах люди из близкого окружения дать не могут.
Сценарий беседы с информатором
Сбор рекомендаций обычно происходит по телефону. В редких случаях рекомендатели соглашаются побеседовать лично.
Подготовка. Подготовка проводится до беседы. Во-первых, определяется круг задач, которые необходимо решить в процессе общения с информатором. Во-вторых, предварительно определяется статус информаторов, к какой категории они относятся (подчиненный, руководитель, клиент и т. д.), и проводится предварительная оценка, какую информацию можно у них узнать. Это в том случае, если предполагается беседовать с рекомендателями, которых кандидат перечислил в анкете или резюме.
Если же рекомендателей придется искать, то нужно определить статус наиболее желательных лиц и собирать отзывы.
Установление контакта. Начало беседы – самая важная часть разговора.
Поэтому нужно:
• представиться («Меня зовут Иванов Михаил, я сотрудник отдела корпоративного контроля компании «Зеленый Свет»);
• сказать о цели звонка («К нам на работу устраивается Иванова Алла, мы бы хотели уточнить некоторые факты ее профессиональной биографии»);
• спросить, может ли собеседник предоставить информацию по интересующему человеку («Можете ли вы дать небольшую характеристику?»);
• прояснить статус информатора я(«Простите, вы кем работаете?»).
Выяснение информации. Беседуя с информатором, желательно держать перед собой список вопросов, на которые нужно получить ответы. Вопросы должны быть конкретизированы (их надо подготовить заранее).
Уточнение статуса информатора. После того как необходимая информация собрана, нужно уточнить, в каких отношениях информатор состоял (или состоит) с кандидатом, по которому мы собираем информацию. Делать это надо ненавязчиво и неакцентированно, например так: «Скажите, вы долго работали с Аллой Ивановой? Часто общались?» или «Как вы обычно пересекались по работе?»
Так нам будет понятно, насколько информация релевантна и соответствует действительности. Спрашивать лучше на этом этапе беседы, потому что если подробно уточнять в начале, то контакт может и не состояться. Вообще личные вопросы, касающиеся непосредственно информатора, лучше задавать ближе к концу беседы, когда создана атмосфера доверия.
Завершение беседы. В конце нужно обязательно поблагодарить рекомендателя. Возможно, к нему придется обратиться еще не раз. Человек должен почувствовать, что его рассказ очень помог независимо от того, какова действительная ценность этих сведений. Сделать это можно так: «Большое спасибо, вы оказали нам очень ценную услугу» или «Благодарим за предоставленную информацию, она для нас очень важна».
Директор по безопасности - "Как собирать рекомендации при приеме на работу"
ЕВГЕНИЙ МАМОНОВ,
специалист по управлению персоналом
Известно, что люди часто врут. Человек – существо, которое приучается обманывать с самого детства. Вот пример того, как это происходит.
Пример 1
Мама выговаривала своей маленькой дочке за то, что та бросила песок в лицо ребенку, с которым играла.
– Сейчас ты подойдешь к ней и извинишься, – потребовала мать.
– Не пойду. Я не жалею, что сделала это. Мне она не нравится.
Мать настаивала более громко. Дочка подчинилась, надувшись, подошла к своей жертве, сказала, отвернувшись, «извини» и убежала.
– Нет, этого недостаточно, ты подойдешь еще раз и попросишь прощения так, как если бы действительно хотела его получить.
Эта, к несчастью, типичная сцена иллюстрирует попытки культуры навязать свои ценности. Маленькой девочке было сказано: «Солги. И солги так, чтобы было незаметно, что ты лжешь».
Со временем мы становимся профессионалами в сфере лжи. Школьники обманывают родителей и учеников, мужчины и женщины – своих супругов, продавцы – покупателей. Несмотря на то что в обществе декларируется ценность честных отношений, ложь стала частью нашего существования. Чем выше образовательный уровень человека, тем более утонченно и незаметно человек врет.
Специалисту службы безопасности или работнику кадровой службы не стоит переоценивать свою проницательность. Иногда интервьюеры любят «поиграть в детектива», считая, что могут с помощью серии вопросов вывести на чистую воду кандидата. Однако это опасное заблуждение.
Анализируя вербальное и невербальное поведение кандидата, достаточно легко можно определить, врет человек или нет. Но понять, кем является человек, что он любит, как относится к коллегам и т. д., трудно.
Сложность в том, что оценить со-
трудника можно только через некото-
рое время, когда виден результат его
деятельности. Только тогда становит-
ся ясно, сколько новых клиентов чело-
век привлек в компанию, что сделал,
чтобы получить высокую прибыль, как
часто отпрашивается с работы и помо-
гает ли коллегам.
Но есть инструмент, который мо-
жет убрать информационные «белые
пятна», – это сбор информации с про-
шлых мест работы.
Когда нужны рекомендации?
В идеале, рекомендации нужно собирать по каждому кандидату, однако это процесс, требующий значительных временных затрат. На каждого человека может уйти несколько часов рабочего времени для сбора и анализа информации. Таким образом, все зависит от ценности вакансии, на которую претендует кандидат. Однозначно нужно вести сбор информации с прошлых мест работы для тех, кто:
• имеет доступ к стратегическим планам организации;
• знает лиц, принимающих решения в компаниях-партнерах и в органах государственной или муниципальной власти;
• имеет возможность распоряжаться денежными средствами организации;
• в силу специфики работы влияет на первых лиц компании (маркетологи, исследующие возможности рынка, директора, курирующие кадровые вопросы, и т. д.).
Всегда ли можно доверять рекомендателю?
Сбор рекомендаций чаще всего проводится по телефону.
Пример 2
Василий К., директор магазина, искал администратора склада. На этой должности доступ к материальным ценностям почти неограничен. Поэтому личность кандидатов имеет определяющее значение. Те, кто работал в розничной торговле, знают, что если человек воровал на прошлом месте работы, то на новом он тоже будет стремиться к тому, чтобы иметь побочный доход. Поэтому, чтобы решить, брать на работу кандидата или нет, нужно собрать рекомендации с прошлых мест работы.
На собеседование к Василию пришел Андрей, молодой человек, работавший старшим кладовщиком на одной из торговых баз. В целом опыт работы и личные качества соответствовали должности. Для того чтобы принять окончательное решение, Василий позвонил на прошлое место работы, чтобы побеседовать с предыдущим работодателем. Бывший начальник сказал, что Андрей в воровстве замечен не был и работник неплохой, но трудится «как-то с ленцой».
Василий решил «на всякий случай» отказать кандидату, хотя ситуация была критической. Сотрудник был нужен «уже вчера». Некоторое время Василию даже самому пришлось поработать в качестве администратора склада. Через полгода нужный человек был найден и занял вакантное место.
История имела продолжение. Однажды на собеседование на должность продавца-консультанта пришел молодой человек. Оказалось, что он когда-то работал в торговой компании и он-то и давал отрицательный отзыв на Андрея. С прошлого места работы его попросили уволиться, потому что он крайне небрежно относился к своим обязанностям. Тем не менее это не мешало ему выступать в роли эксперта и негативно отзываться о своих бывших подчиненных.
Многие допускают серьезную ошибку, когда преувеличивают значимость рекомендации, доверяя информатору.
Классификация рекомендателей
Рассмотрим, какими бывают информаторы с точки зрения:
• релевантности информации (насколько она отражает нужные нам деловые качества);
• объема информации;
• надежности информации (попросту говоря, правдивости).
Непосредственный руководитель
Начальник может рассказать довольно много о своем бывшем подчиненном. Но объем предоставленной информации может быть разным. Если отношения с работником не сложились, то начальники обычно говорят очень скупо. С одной стороны, им не хочется подставлять человека, а с другой – нет никакого желания помогать делать карьеру бывшему нерадивому подчиненному. Кстати, если бывший руководитель говорит мало, то это сигнал, что, возможно, о кандидате просто нечего сказать хорошего.
С точки зрения релевантности информация от начальника, конечно, наиболее ценна, потому что отражает как раз деловые качества – дисциплинированность, умение найти контакт с коллегами, исполнительность и т. д. Кроме того, руководитель говорит на понятном нам языке. Надежность информации тоже, как правило, высока, бывшему руководителю, как правило, нет резона врать.
Но точную характеристику подчиненному может дать только тот менеджер, который работал с интересующим нас человеком достаточно долгое время. Встречаются ситуации, когда новый начальник судит о подчиненном, основываясь на оценке своего предшественника. Поэтому во время разговора нужно поинтересоваться, как долго руководителю довелось общаться с бывшим сотрудником.
Еще один немаловажный аспект – личность самого руководителя. Вступая с ним в контакт, нужно обратить внимание на определенные моменты.
• Время работы в компании
Важно знать, как долго человек работает на одном месте. Более ценную информацию можно получить от «долгожителя» по нескольким причинам. Во-первых, если руководитель долго работает на одном месте, то, скорее всего, у него высокий уровень управленческих компетенций, а значит, он неплохо разбирается в людях. Во-вторых, наблюдая за подчиненными, у него «есть с чем сравнить». Он видит множество людей, которые работают в компании, поэтому не скажет голословно, что его бывший подчиненный ленив. Если опытный руководитель так говорит, значит, он наблюдал за работой и других сотрудников.
• Занимаемый статус
Мы намеренно не говорим «занимаемая должность». Человек может называться генеральным директором, но по факту не управлять предприятием. Как правило, статусный человек является хранителем всей нужной информации. Лицо, пользующееся авторитетом, знает о подчиненных очень многое. К нему стекаются все сведения, поскольку именно он является центром принятия решений.
Подчиненный
Информацию от бывших подчиненных собирать обычно не любят. Считается, что на своего начальника могут наговорить много чего не соответствующего реальности. Но это не так. Информации от подчиненных можно получить много. Руководители наивно полагают, что они знают все о своих сотрудниках, но это заблуждение. На самом деле подчиненные знают все о своем начальстве.
Рядовой исполнитель, получив взбучку, идет на свое рабочее место и занимается своими делами. Кроме своего руководителя, до него никому нет дела. А вот начальник – лицо «публичное», он всегда на виду. За ним постоянно наблюдают. Причем не только наблюдают, но еще и оценивают и активно обмениваются информацией. Как правило, о личной жизни обычного слесаря никто не знает и не интересуется ею, а вот семейные секреты генерального директора всегда в фокусе внимания.
Кроме того, подчиненные замечают очень многие ошибки и недочеты в работе своих руководителей. Они даже излишне требовательны. Поэтому собирать рекомендации у подчиненных обязательно стоит, если наш кандидат претендует на управленческую вакансию.
Что мы можем узнать в процессе беседы с информатором-подчиненным дополнительно:
• какой стиль управления предпочитает кандидат;
• как подчиненные обычно относятся к кандидату;
• как к кандидату относилось начальство.
Последний пункт очень важен.
Как правило, руководители копируют стиль управления вышестоящего начальства. Это закономерность. Если босс постоянно придирается, то, скорее всего, ему самому приходится несладко на совещаниях у руководства.
Таким образом, мы можем получить от бывших подчиненных кандидата массу ценных сведений, но их надо анализировать и интерпретировать. Это своего рода «информационные полуфабрикаты».
Коллега из отдела
Сотрудники, с которыми раньше трудился кандидат, не всегда дают информацию, которая может быть нам полезна. В любой организации существует конкуренция. Внутри подразделений она очень высока. Есть, конечно, компании, где поддерживается высокая групповая сплоченность, но это скорее исключение, чем правило.
Любой коллектив делится на «кланы», члены которых симпатизируют друг другу. Для них свойственны взаимная поддержка, стремление обелить своих коллег по клубу перед лицом начальства. Даже уволившийся человек в какой-то степени остается членом своей группы. Часто бывает так, что «кланы» кочуют из одной организации в другую.
Пример 3
Надежда, менеджер по продажам, уволилась из оптовой торговой компании. На новом месте она быстро сделала карьеру и стала коммерческим директором. Поскольку компания расширялась, то встал вопрос о приеме новых сотрудников. В частности, понадобились два заместителя – по продажам и маркетингу. Набирать новых людей Надежде не хотелось. Всегда есть риск, что кто-то из новичков окажется «слишком умным» и займет место начальника.
Надежда поддерживала с бывшими коллегами теплые отношения. Тех, кто был ей больше всего симпатичен, она и пригласила к себе на новое место.
Данный пример мы привели, чтобы продемонстрировать, насколько сильны связи в неформальных группах внутри отдела. Ждать объективной оценки от коллег из подразделения не стоит.
Если в поиске рекомендаций мы выйдем на информатора из дружественной группировки, то получим массу положительных откликов.
А если вступим в контакт с человеком из конкурирующего лагеря, то услышим негативные отзывы.
Коллега из соседнего отдела
Информация от человека, который работал в соседнем подразделении, более надежна. Как правило, люди из разных отделов меньше образуют неформальные группировки (хотя такое тоже бывает). Поэтому личные симпатии обычно не мешают им объективно оценивать коллег.
Но с точки зрения объема и релевантности информации коллеги из смежных отделов «проигрывают». Дать более-менее точные оценки может тот, кто общался с кандидатом достаточно долго, а для этого нужно, чтобы кандидат и информатор пересекались по работе.
Пример 4
СБ торговой розничной сети решила проверить отзывы с прошлого места работы кандидата на должность менеджера по маркетингу. За год на этой позиции сменились три человека. Как оказалось, причина в том, что на собеседованиях претенденты обещали золотые горы, а начав работу, не добивались нужных результатов, тратя ресурсы компании.
Менеджер СБ связался с коллегами с прошлого места работы кандидата. Там никто не смог дать более-менее развернутую характеристику. В поисках информатора Александр случайно вышел на менеджера по продажам из отдела сбыта. Менеджер сообщил, что в компании проводилась очень грамотная рекламная кампания (которую курировал наш кандидат), благодаря чему вырос объем продаж.
Таким образом, на вопрос о результативности кандидата был получен положительный ответ. Его приняли на работу.
В организации одни подразделения являются клиентами других. Например, менеджер по маркетингу обеспечивает рекламную и аналитическую поддержку для торгового представителя, поскольку он разрабатывает рекламную кампанию. А системный администратор осуществляет техническое обслуживание для сотрудников бухгалтерии. Следовательно, оценить, насколько человек результативен, мы можем, изучая отзывы коллег из смежных подразделений, которые являлись его внутренними клиентами. В этом случае информация будет релевантна и отразит, насколько эффективен кандидат именно как работник.
Клиенты (партнеры)
То же самое можно сказать о клиентах и партнерах кандидата. Если нам нужно узнать, насколько человек профессионален и способен работать на результат, то имеет смысл обратиться к клиентам. Причем это наиболее объективный источник информации.
Это можно сравнить с тем, как мы выбираем, к какому парикмахеру лучше пойти. Для нас вряд ли будет ценно мнение директора парикмахерской. Он может расхваливать того или иного мастера в силу каких-то личных причин. Но вот информация от тех, кому делали прическу, будет значимой.
В то же время мнение клиентов не учитывает ряд аспектов. К примеру, мы не можем получить от них информации о том, насколько кандидат дисциплинирован или помогает ли он своим коллегам.
Члены семьи, супруги (любовники), друзья
Эта категория информаторов может дать много информации о кандидате. Задача сотрудника СБ или кадровой службы здесь в том, чтобы правильно ее интерпретировать.
Близкие люди могут сообщить, как человек реагирует на стресс, обман, измену, заботится ли он о своих родственниках и т. д. То есть они характеризуют кандидата с точки зрения человеческих достоинств и недостатков.
Опросив лиц из близкого окружения, можно понять, насколько человек будет лоялен к своей организации. Отношение к семье у многих людей проецируется на работу. Люди, не умеющие дружить, как правило, в коллективе не очень контактны и считают взаимовыручку предрассудком. И наоборот. Те, кто любит свою семью и друзей, с большей вероятностью наладят хорошие отношения в коллективе. Люди, преданные своим супругам и детям, обычно преданы и организации.
Однако информации о профессиональных качествах люди из близкого окружения дать не могут.
Сценарий беседы с информатором
Сбор рекомендаций обычно происходит по телефону. В редких случаях рекомендатели соглашаются побеседовать лично.
Подготовка. Подготовка проводится до беседы. Во-первых, определяется круг задач, которые необходимо решить в процессе общения с информатором. Во-вторых, предварительно определяется статус информаторов, к какой категории они относятся (подчиненный, руководитель, клиент и т. д.), и проводится предварительная оценка, какую информацию можно у них узнать. Это в том случае, если предполагается беседовать с рекомендателями, которых кандидат перечислил в анкете или резюме.
Если же рекомендателей придется искать, то нужно определить статус наиболее желательных лиц и собирать отзывы.
Установление контакта. Начало беседы – самая важная часть разговора.
Поэтому нужно:
• представиться («Меня зовут Иванов Михаил, я сотрудник отдела корпоративного контроля компании «Зеленый Свет»);
• сказать о цели звонка («К нам на работу устраивается Иванова Алла, мы бы хотели уточнить некоторые факты ее профессиональной биографии»);
• спросить, может ли собеседник предоставить информацию по интересующему человеку («Можете ли вы дать небольшую характеристику?»);
• прояснить статус информатора я(«Простите, вы кем работаете?»).
Выяснение информации. Беседуя с информатором, желательно держать перед собой список вопросов, на которые нужно получить ответы. Вопросы должны быть конкретизированы (их надо подготовить заранее).
Уточнение статуса информатора. После того как необходимая информация собрана, нужно уточнить, в каких отношениях информатор состоял (или состоит) с кандидатом, по которому мы собираем информацию. Делать это надо ненавязчиво и неакцентированно, например так: «Скажите, вы долго работали с Аллой Ивановой? Часто общались?» или «Как вы обычно пересекались по работе?»
Так нам будет понятно, насколько информация релевантна и соответствует действительности. Спрашивать лучше на этом этапе беседы, потому что если подробно уточнять в начале, то контакт может и не состояться. Вообще личные вопросы, касающиеся непосредственно информатора, лучше задавать ближе к концу беседы, когда создана атмосфера доверия.
Завершение беседы. В конце нужно обязательно поблагодарить рекомендателя. Возможно, к нему придется обратиться еще не раз. Человек должен почувствовать, что его рассказ очень помог независимо от того, какова действительная ценность этих сведений. Сделать это можно так: «Большое спасибо, вы оказали нам очень ценную услугу» или «Благодарим за предоставленную информацию, она для нас очень важна».
Директор по безопасности - "Как собирать рекомендации при приеме на работу"
