- Joined
- Oct 23, 2013
- Messages
- 522
- Reaction score
- 2
- Points
- 18
- Location
- Екатеринбург, тел. +7-950-641-06-09
- Website
- ci-razvedka.ru
Personal expert and analytical field of a large leader
it my synopsis one of the sections of the book “Russian“ Factory of Thought ”(authors - M.V. Vilisov and D.A. Zhuravlev, published by the Center for Problem Analysis and State Management Design at the Scientific Expert publishing house, Moscow, 2013). Considering that the book was published in a print run of 250 copies, I believe that few people will fall into the hands of what is called “live”.
So, I outline:
A large leader is forced to create personal expert structures that must be trusted - in order to ensure the confidentiality of his work.
These structures have two basic requirements:
1. They should be led by a professional whom the manager can trust.
2. Despite a large degree of independence, all the main resources of this structure should be controlled by the customer.
Such a structure can be designed in different ways.
These are the main forms that M.V. Vilisov and D.A. Zhuravlev.
1. Expert panels.
Most of all, it looks like banks created by large holdings to serve these holdings. In this case, an expert structure is created (for example, in the form of a Fund), which serves a single Customer. A guarantee of the absence of “left-hand side jobs” is the appointment of the customer's trustee by the head of this structure. But there is a problem: if the structure is small - it may not be able to attract the necessary specialists, but if it is very large - it becomes inflexible (not to mention that it is very expensive).
2. Experts on the contract.
As a rule, this is a group of variable composition, which is recruited for a specific project. Only the head remains constant in it. Actually, he, in contact with the Customer, determines who to recruit for which projects. According to M.V. Vilisova and D.A. Zhuravleva, funds for such research by groups are provided in the budgets of almost all federal state bodies - the Presidential Administration, the Government Office, both houses of the Federal Assembly, and the leading ministries.
Most often, according to the authors, such groups are created in Russia by the Office of Internal Policy of the Presidential Administration and the Ministry of Economic Development.
3. Expert friends
This is the most trusted and at the same time the most confidential group of experts. As a rule, these are people who have been tested for years. In many cases, these people are not connected with the official's material interests, therefore, trust in them is absolutely, the opinion is the most authoritative, and it is almost impossible to identify this circle of people using the usual analysis of the environment. One can reliably learn about these people mainly when they come out of the shadows. Therefore, confidentiality also turns out to be absolute - because it can be violated only if these people themselves leak information, but they do not give it, due to their personal qualities.
These experts can not only solve problems from scratch, but also act as an expert body, checking all previous expert groups.
As a result, the head can form a three-layer personal expert field. Moreover, this is the most confidential part of the expert environment of the head.
However, the personal nature of the expert field, according to the authors, also has a drawback: people personally associated with the leader often completely share his views and approaches, or even do not risk contradicting him - this reduces the ability to objectively analyze and / or bring to Customer information.
The end of the abstract.
I’ll add on my own: in practice, a particular structure strongly depends on the personalities of both the manager himself and the experts who are involved in them at one or another level of the personal expert field.
The manager’s knowledge of the strengths and weaknesses of each particular expert allows him to better form a “correction factor” to what they convey to him. This is especially true in a crisis situation, because crisis affects people differently. Considering that among experts there are a lot of people of a creative type, this often makes working with them an exercise in practical psychology. Although the result gives, if successful, excellent.
In addition, the leader should be able to build relationships with expert analysts in such a way that, if he does not agree and does not use the recommendations, they will not have a feeling of mutual embarrassment and discomfort. This is well known to competitive intelligence specialists, who, in fact, are also the expert analysts described above. If there is no trust in personal relationships, the system will be ineffective, and no legal documents can fix it. That is why the authors quite rightly attach trust to such great importance.
it my synopsis one of the sections of the book “Russian“ Factory of Thought ”(authors - M.V. Vilisov and D.A. Zhuravlev, published by the Center for Problem Analysis and State Management Design at the Scientific Expert publishing house, Moscow, 2013). Considering that the book was published in a print run of 250 copies, I believe that few people will fall into the hands of what is called “live”.
So, I outline:
A large leader is forced to create personal expert structures that must be trusted - in order to ensure the confidentiality of his work.
These structures have two basic requirements:
1. They should be led by a professional whom the manager can trust.
2. Despite a large degree of independence, all the main resources of this structure should be controlled by the customer.
Such a structure can be designed in different ways.
These are the main forms that M.V. Vilisov and D.A. Zhuravlev.
1. Expert panels.
Most of all, it looks like banks created by large holdings to serve these holdings. In this case, an expert structure is created (for example, in the form of a Fund), which serves a single Customer. A guarantee of the absence of “left-hand side jobs” is the appointment of the customer's trustee by the head of this structure. But there is a problem: if the structure is small - it may not be able to attract the necessary specialists, but if it is very large - it becomes inflexible (not to mention that it is very expensive).
2. Experts on the contract.
As a rule, this is a group of variable composition, which is recruited for a specific project. Only the head remains constant in it. Actually, he, in contact with the Customer, determines who to recruit for which projects. According to M.V. Vilisova and D.A. Zhuravleva, funds for such research by groups are provided in the budgets of almost all federal state bodies - the Presidential Administration, the Government Office, both houses of the Federal Assembly, and the leading ministries.
Most often, according to the authors, such groups are created in Russia by the Office of Internal Policy of the Presidential Administration and the Ministry of Economic Development.
3. Expert friends
This is the most trusted and at the same time the most confidential group of experts. As a rule, these are people who have been tested for years. In many cases, these people are not connected with the official's material interests, therefore, trust in them is absolutely, the opinion is the most authoritative, and it is almost impossible to identify this circle of people using the usual analysis of the environment. One can reliably learn about these people mainly when they come out of the shadows. Therefore, confidentiality also turns out to be absolute - because it can be violated only if these people themselves leak information, but they do not give it, due to their personal qualities.
These experts can not only solve problems from scratch, but also act as an expert body, checking all previous expert groups.
As a result, the head can form a three-layer personal expert field. Moreover, this is the most confidential part of the expert environment of the head.
However, the personal nature of the expert field, according to the authors, also has a drawback: people personally associated with the leader often completely share his views and approaches, or even do not risk contradicting him - this reduces the ability to objectively analyze and / or bring to Customer information.
The end of the abstract.
I’ll add on my own: in practice, a particular structure strongly depends on the personalities of both the manager himself and the experts who are involved in them at one or another level of the personal expert field.
The manager’s knowledge of the strengths and weaknesses of each particular expert allows him to better form a “correction factor” to what they convey to him. This is especially true in a crisis situation, because crisis affects people differently. Considering that among experts there are a lot of people of a creative type, this often makes working with them an exercise in practical psychology. Although the result gives, if successful, excellent.
In addition, the leader should be able to build relationships with expert analysts in such a way that, if he does not agree and does not use the recommendations, they will not have a feeling of mutual embarrassment and discomfort. This is well known to competitive intelligence specialists, who, in fact, are also the expert analysts described above. If there is no trust in personal relationships, the system will be ineffective, and no legal documents can fix it. That is why the authors quite rightly attach trust to such great importance.
Original message
Личное экспертно-аналитическое поле крупного руководителя
Это мой конспект одного из разделов книги «Российская «Фабрика мысли» (авторы - М.В. Вилисов и Д.А. Журавлев, издана Центром проблемного анализа и государственно-управленческого проектирования в издательстве «Научный эксперт», Москва, 2013 год). Учитывая, что книга издана тиражом 250 экземпляров – полагаю, что мало кому она попадет в руки, что называется, «живьем».
Итак, конспектирую:
Крупный руководитель вынужден создавать личные экспертные структуры, которые должны быть доверительными – чтобы обеспечить конфиденциальность своей работы.
К таким структурам предъявляется два основных требования:
1. Их должен возглавлять профессионал, которому при этом руководитель может доверять.
2. Несмотря на большую степень самостоятельности, все основные ресурсы этой струткуры должны быть подконтрольны заказчику.
Оформлена такая структура может быть по-разному.
Вот какие основные формы вынесли из практики М.В. Вилисов и Д.А. Журавлев.
1. Вынесенные экспертные группы.
Больше всего это похоже на банки, создаваемые крупными холдингами для обслуживания этих холдингов. В данном случае, создается экспертная структура (например, в виде Фонда), которая обслуживает единственного Заказчика. Гарантией отсутствия «левых подработок» является назначение руководителем этой структуры доверенного лица заказчика. Но есть проблема: если структура маленькая – она может оказаться не в состоянии привлечь нужных специалистов, а если очень большая – то становится негибкой (не говоря уже о том, что очень дорогостоящей).
2. Эксперты на договоре.
Как правило, это группа переменного состава, которая набирается под конкретный проект. Постоянным в ней остается только руководитель. Собственно, он, в контакте с Заказчиком, и определяет, кого под какие проекты набирать. По данным М.В. Вилисова и Д.А. Журавлева, средства на проведение исследований группами такого рода предусмотрены в бюджетах почти всех федеральных государственных органов – Администрации Президента, Аппарата правительства, обеих палат Федерального собрания, ведущих министерств.
Наиболее часто, по данным авторов, такие группы создаются в России Управлением внутренней политики Администрации президента и Минэкономразвития.
3. Эксперты-друзья
Это наиболее доверенная и одновременно наиболее конфиденциальная группа экспертов. Как правило, это люди, которые годами проверены. Во многих случаях эти люди не связаны с чиновником материальными интересами, поэтому доверие к ним абсолютно, мнение наиболее авторитетно, а выявить этот круг людей с помощью обычного анализа окружения практически невозможно. Об этих людях достоверно можно узнать, главным образом, тогда, когда они выходят из тени. Поэтому и конфиденциальность тоже оказывается абсолютной – т.к. она может быть нарушена только если эти люди сами дадут утечку информации, но они ее не дают, в силу своих личных качеств.
Данные эксперты могут не только решать задачи «с нуля», но и выступать в качестве экспертной инстанции, проверяющей все предыдущие экспертные группы.
В результате у руководителя может сформироваться трехслойное личное экспертное поле. Причем это самая конфиденциальная часть экспертного окружения руководителя.
Однако личный характер экспертного поля, по мнению авторов, имеет и недостаток: люди, лично связанные с руководителем, часто полностью разделяют его взгляды и подходы, а то и не рискуют ему перечить – из-за этого снижается возможность объективно анализировать и/или доводить до Заказчика информацию.
Конец конспекта.
От себя добавлю: на практике конкретная структура сильно зависит от личностей, как самого руководителя, так и экспертов, которые привлекаются им на тот или иной уровень личного экспертного поля.
Знание руководителем сильных и слабых сторон каждого конкретного эксперта, позволяет ему лучше формировать «поправочный коэффициент» к тому, что они до него доносят. Особенно это актуально в кризисной ситуации, т.к. кризис по-разному влияет на людей. Учитывая, что среди экспертов немало людей творческого типа – это часто делает работу с ними упражнением в практической психологии. Хотя и результат дает, в случае успеха, отличный.
Кроме того, руководитель должен уметь так построить отношения с экспертами-аналитиками, чтобы, в случае, если он не согласится и не воспользуется из рекомендациями, у них не оставалось чувства взаимного стеснения и дискомфорта. Это хорошо известно специалистам конкурентной разведки, которые, по сути, также являются аналитиками-экспертами, описанными выше. Если доверительности в личных отношениях нет - система будет неэффективной, и никакими юридически значимыми документами это не исправить. Именно поэтому авторы совершенно справедливо придают доверительности такое большое значение.
Это мой конспект одного из разделов книги «Российская «Фабрика мысли» (авторы - М.В. Вилисов и Д.А. Журавлев, издана Центром проблемного анализа и государственно-управленческого проектирования в издательстве «Научный эксперт», Москва, 2013 год). Учитывая, что книга издана тиражом 250 экземпляров – полагаю, что мало кому она попадет в руки, что называется, «живьем».
Итак, конспектирую:
Крупный руководитель вынужден создавать личные экспертные структуры, которые должны быть доверительными – чтобы обеспечить конфиденциальность своей работы.
К таким структурам предъявляется два основных требования:
1. Их должен возглавлять профессионал, которому при этом руководитель может доверять.
2. Несмотря на большую степень самостоятельности, все основные ресурсы этой струткуры должны быть подконтрольны заказчику.
Оформлена такая структура может быть по-разному.
Вот какие основные формы вынесли из практики М.В. Вилисов и Д.А. Журавлев.
1. Вынесенные экспертные группы.
Больше всего это похоже на банки, создаваемые крупными холдингами для обслуживания этих холдингов. В данном случае, создается экспертная структура (например, в виде Фонда), которая обслуживает единственного Заказчика. Гарантией отсутствия «левых подработок» является назначение руководителем этой структуры доверенного лица заказчика. Но есть проблема: если структура маленькая – она может оказаться не в состоянии привлечь нужных специалистов, а если очень большая – то становится негибкой (не говоря уже о том, что очень дорогостоящей).
2. Эксперты на договоре.
Как правило, это группа переменного состава, которая набирается под конкретный проект. Постоянным в ней остается только руководитель. Собственно, он, в контакте с Заказчиком, и определяет, кого под какие проекты набирать. По данным М.В. Вилисова и Д.А. Журавлева, средства на проведение исследований группами такого рода предусмотрены в бюджетах почти всех федеральных государственных органов – Администрации Президента, Аппарата правительства, обеих палат Федерального собрания, ведущих министерств.
Наиболее часто, по данным авторов, такие группы создаются в России Управлением внутренней политики Администрации президента и Минэкономразвития.
3. Эксперты-друзья
Это наиболее доверенная и одновременно наиболее конфиденциальная группа экспертов. Как правило, это люди, которые годами проверены. Во многих случаях эти люди не связаны с чиновником материальными интересами, поэтому доверие к ним абсолютно, мнение наиболее авторитетно, а выявить этот круг людей с помощью обычного анализа окружения практически невозможно. Об этих людях достоверно можно узнать, главным образом, тогда, когда они выходят из тени. Поэтому и конфиденциальность тоже оказывается абсолютной – т.к. она может быть нарушена только если эти люди сами дадут утечку информации, но они ее не дают, в силу своих личных качеств.
Данные эксперты могут не только решать задачи «с нуля», но и выступать в качестве экспертной инстанции, проверяющей все предыдущие экспертные группы.
В результате у руководителя может сформироваться трехслойное личное экспертное поле. Причем это самая конфиденциальная часть экспертного окружения руководителя.
Однако личный характер экспертного поля, по мнению авторов, имеет и недостаток: люди, лично связанные с руководителем, часто полностью разделяют его взгляды и подходы, а то и не рискуют ему перечить – из-за этого снижается возможность объективно анализировать и/или доводить до Заказчика информацию.
Конец конспекта.
От себя добавлю: на практике конкретная структура сильно зависит от личностей, как самого руководителя, так и экспертов, которые привлекаются им на тот или иной уровень личного экспертного поля.
Знание руководителем сильных и слабых сторон каждого конкретного эксперта, позволяет ему лучше формировать «поправочный коэффициент» к тому, что они до него доносят. Особенно это актуально в кризисной ситуации, т.к. кризис по-разному влияет на людей. Учитывая, что среди экспертов немало людей творческого типа – это часто делает работу с ними упражнением в практической психологии. Хотя и результат дает, в случае успеха, отличный.
Кроме того, руководитель должен уметь так построить отношения с экспертами-аналитиками, чтобы, в случае, если он не согласится и не воспользуется из рекомендациями, у них не оставалось чувства взаимного стеснения и дискомфорта. Это хорошо известно специалистам конкурентной разведки, которые, по сути, также являются аналитиками-экспертами, описанными выше. Если доверительности в личных отношениях нет - система будет неэффективной, и никакими юридически значимыми документами это не исправить. Именно поэтому авторы совершенно справедливо придают доверительности такое большое значение.
