Importance of Gathering Information
Posted by Roger Dawson, professional speaker, author of renowned book Secrets of Negotiating from a Master and Secrets of Negotiating for Sellers.
Translation: Valery Danilin.
Henry Kissinger was once asked if he knew what the Soviet Union would offer at the upcoming summit. He replied: "Oh, of course, don’t even ask. It would be a complete failure for us to negotiate without knowing in advance what the other side is going to offer us."
Can you imagine the price of this kind of information? The CIA’s budget is secret, but experts suggest that it is about $ 4 billion a year. Even now. So, the government considers it important enough to spend such funds. Doesn’t it make sense that we set aside some time to collect information about the other side before negotiating? Why do governments send scouts to other countries? Why do professional football teams study video games of their opponents?
Advantage to those
who has more
information about his
the enemy.
Knowledge is power and the more information one side is able to accumulate about the other, the more likely it is to win. If two countries enter the war, then the advantage is the country that has more information about its opponent. This was confirmed during the Persian Gulf War - CIA agents photographed every building in Baghdad, and the communications system was disabled during the first air attacks.
If two companies are planning a merger, then a company that knows more will usually do better. If two sellers vie for the customer, then the seller who is more knowledgeable about the company - the potential customer and its employees - is more likely to conclude a transaction.
Despite the obvious importance of having information in the negotiations, only a few take the time to analyze the other side before they sit at the negotiating table. Before starting skiing or scuba diving, people undergo training with an instructor. However, they enter into negotiations, which can cost them many thousands of dollars without devoting enough time to collecting information.
Rule One: Do not be afraid to admit that you do not know
Why do people refuse to collect information? When you learn something, you are forced to admit that you do not know something, and most of us do not want to admit it. Thus, the first rule for collecting information: do not be too presumptuous. Admit: there is something that you do not know, but what you really know may be wrong.
Rule Two: Don't be afraid to ask questions.
I used to be afraid to ask questions so that my question would not upset another person. I was one of those people who say: "You will not mind if I ask you?" or "Do you feel comfortable telling me? .." I don't do this anymore. I ask them: "How much money did you make last year?" If they do not want, then they will not tell you. Even if they do not answer the question, you will still receive information.
Just before General Schwarzkopf sent troops to Kuwait, Sam Donaldson asked him: “General, when are you going to start the ground operation?” Did he really think that the general would say: “Sam, I promised the president that I would not tell any of the 500 reporters asking me this question, but since you asked, I will tell you. On Tuesday at 2.00 am we speak "? Of course, Schwarzkopf was not going to answer this question, but a good reporter asks, one way or another. This can put pressure on another person or make him lose his temper so that he blurs out something he wanted to hide.
If you want to know
about another person
ask straight
questions.
Only an assessment of the reaction of another person to the question can tell you a lot. If you want to know about another person, then nothing will work better than a direct question. From my own experience (over time I’m no longer afraid to ask): I met only a few people who were serious about not even answering personal questions. For example, how many people are offended when you ask them: "Why were you in the hospital?" Not very many. This is a strange fact of human nature: we really like to talk about ourselves directly, and at the same time, we are embarrassed to ask others about ourselves.
We are afraid of an unfriendly look and refusal to answer a personal question. We refrain from asking because we are expecting an answer: "This is not your business." And how often do we respond in a similar way to others? You will be surprised at the number of people who want to help you as soon as you defeat your fear of asking people (asking questions). When I wanted to become a professional speaker and facilitator, I called Danny Cox, the speaker I admired, and asked him if I could invite him to dinner. After lunch, he willingly held a $ 5,000 seminar for me on how to become a successful speaker. Now, whenever we meet, I remind him of how easily he managed to bring me up to date. Moreover, he was encouraging. I am still amazed at how people who spent a lifetime accumulating knowledge in specific areas are more than willing to share that information with me without any thought of compensation.
Incredibly, these experts are very rarely asked to share their experiences. Most people are afraid of experts, and thus the in-depth knowledge of the latter is never fully utilized. What a waste of valuable resource - and all because of reckless fear.
Rule Three: Ask Open Questions
Strong intermediaries understand the importance of timely and correct posing of questions. What is the best way to ask a question? Rudyard Kipling said: “I have six conscientious helpers. They taught me everything I know.
Ask questions:
Who! What? Where?
How? When?
Why?
Their name is Who, and What, and Where, and How, and When, and Why. "
Of Kipling’s six bona fide assistants, I like the least. “Why” can easily be mistaken for trying to blame. "Why did you do this?" implies criticism. "What did you do?" does not imply criticism. If you really need to know “Why,” soften it by paraphrasing the question: “You probably had good reasons for doing this. What was that?” Learn to use Kipling's six bona fide helpers to find out what you need to know.
You can get even more information if you learn to ask open-ended questions. For closed questions, you can answer yes or no, or give a specific answer. For example, "How old are you?" - a closed question. You will get a number and nothing more. "How do you feel at your age?" - open question. He asks for more than just a definite answer. "When should work be finished?" - a closed question. "Tell me about time limits for work" - an open request for information.
Rule Four: The place where you ask a question is of great importance
Strong intermediaries also know that the place where you are trying to figure out something can make a big difference. If you meet people in their corporate office surrounded by attributes of power and authority, as part of business procedures, this is not the right place to get information. People at work are always surrounded by invisible chains of protocol - what they should say and what is not desirable.
This applies to the manager in his office, the telephone salesperson, and the plumber who installs the pipe in your basement. When people are on duty, they are careful about providing information. Meet them away from their work environment and information will flow more freely. This does not require special efforts. Sometimes all that is required is to invite the right vice president to a cup of coffee in a cafe on the ground floor of the business center where his company is located. Often all this is done to relieve tension in the conversation and get a stream of information. And if you meet for lunch at your country club full of your attributes of strength and power, where he is psychologically obliged to you because you are treating you to dinner, then this is even better.
Rule Five: Ask other people, not the one with whom you will negotiate
You’ll be amazed
how many
information people
ready to share
with you.
If you start negotiations, knowing only what the other side intends to tell you, you are very vulnerable. Third parties will tell you what the other side does not want to say. In addition, they can check what the other side told you. Start with questions for people who have already had business with the other party. I am sure that it will amaze you (even if you thought of them as competitors), how much information they are willing to share with you. Be prepared to properly manage your business information.
Do not reveal anything that you do not want to make public, although the easiest way to encourage people to open up is to offer information in return. People who have already had business with the other side can be especially helpful in revealing the nature of the people with whom you will negotiate. Can you trust them? Do they often cheat in negotiations, or are they really consistent in their business relationships? Will they stick to verbal agreements, or do you need a lawyer to study all the terms of the contract?
Next, contact people who are one step lower than the person you plan to deal with. Let's say you are going to negotiate with someone at the head office of a nationwide retail chain. You could call one of the branches and make an appointment with a local manager. Preliminary negotiations with this person. He will tell you a lot, even if he is not authorized to negotiate on these issues. He can explain how a company decides why one supplier is adopted instead of another, features of specifications, expected profit margins, payment methods and so on.
Make sure you “read between the lines” in such a conversation. Perhaps negotiations began before you received this information. For example, an affiliate director can tell you: “They never work with less than a 40 percent boost,” although this may not be the case at all. And never say anything to the branch director that you would not tell people at his head office. Remember: everything you say will go to them.
Then take advantage of peer to peer communication. This refers to the fact that people have a natural need to share information with peers. At the reception (buffet) you will find lawyers talking about their cases with other lawyers, although they consider it unethical to share this information with anyone outside their professional circle. Doctors will talk about their patients with other doctors, but will not say anything to people in other professions.
Strong intermediaries know how to use this phenomenon, because it is characteristic of all types of activities, and not just among individual professions. Engineers, dispatchers, truck drivers - everyone has a dedication to their specialties, as well as their employers. Organize their meetings, and information will flow like a river that no other way can provide you. If you plan to purchase used equipment, create the conditions for a meeting between your driver or the person responsible for the equipment with his colleague in the seller’s company. If you plan to buy another company, have your financier pull out their accountant for lunch.
When visiting another company, you can take an engineer from your company and let him talk to their engineers. You will find: unlike top management (the level at which you can negotiate), engineers have an unspoken rule that applies to all representatives of their profession. It differs from the rules of loyalty in their company. Thus, all kinds of information will pass between the two. Naturally, you should closely monitor your person in order to prevent leakage of information that could harm you.
So make sure you choose the right person. Carefully instruct him on what you want to say to the other side and what you don't want to say - the difference between open and hidden information. Then let him enter the conversation and see what he can find out. Peer-to-peer information gathering is very effective.
Summary:
Strong intermediaries always take responsibility for what happens in the negotiations. Weak intermediaries blame the other side. Many years ago, when I held a seminar on negotiations in San Fernando Velho, comedian Sleppy White was present in the audience.
No bad audience
there are viewers about whom
not enough
information.
During the break, I told him how comedians admire me. “It should be nice to have such success as you,” I told him, “but climbing through various comedy clubs with all of their hostile audiences should be a hell.”
"Roger," he told me, "I never had a bad audience."
“Oh, it can't be, Sleppy,” I replied. “When you started, you must have come across horrible viewers.”
“I never had a bad audience,” he repeated. “I have had viewers that I didn't know enough about.”
As a professional speaker, I admit that there is no such thing as a poor audience, there are only spectators that the speaker does not know enough about. I built my reputation on the planning and research that I do before I face the audience.
As an intermediary, I admit that there is no such thing as bad negotiations. There are only negotiations in which we do not know enough about the other side. Information gathering is the most important thing we can do to conduct successful negotiations.
The Importance of Gathering Information
Posted by Roger Dawson, professional speaker, author of renowned book Secrets of Negotiating from a Master and Secrets of Negotiating for Sellers.
Translation: Valery Danilin.
Henry Kissinger was once asked if he knew what the Soviet Union would offer at the upcoming summit. He replied: "Oh, of course, don’t even ask. It would be a complete failure for us to negotiate without knowing in advance what the other side is going to offer us."
Can you imagine the price of this kind of information? The CIA’s budget is secret, but experts suggest that it is about $ 4 billion a year. Even now. So, the government considers it important enough to spend such funds. Doesn’t it make sense that we set aside some time to collect information about the other side before negotiating? Why do governments send scouts to other countries? Why do professional football teams study video games of their opponents?
Advantage to those
who has more
information about his
the enemy.
Knowledge is power and the more information one side is able to accumulate about the other, the more likely it is to win. If two countries enter the war, then the advantage is the country that has more information about its opponent. This was confirmed during the Persian Gulf War - CIA agents photographed every building in Baghdad, and the communications system was disabled during the first air attacks.
If two companies are planning a merger, then a company that knows more will usually do better. If two sellers vie for the customer, then the seller who is more knowledgeable about the company - the potential customer and its employees - is more likely to conclude a transaction.
Despite the obvious importance of having information in the negotiations, only a few take the time to analyze the other side before they sit at the negotiating table. Before starting skiing or scuba diving, people undergo training with an instructor. However, they enter into negotiations, which can cost them many thousands of dollars without devoting enough time to collecting information.
Rule One: Do not be afraid to admit that you do not know
Why do people refuse to collect information? When you learn something, you are forced to admit that you do not know something, and most of us do not want to admit it. Thus, the first rule for collecting information: do not be too presumptuous. Admit: there is something that you do not know, but what you really know may be wrong.
Rule Two: Don't be afraid to ask questions.
I used to be afraid to ask questions so that my question would not upset another person. I was one of those people who say: "You will not mind if I ask you?" or "Do you feel comfortable telling me? .." I don't do this anymore. I ask them: "How much money did you make last year?" If they do not want, then they will not tell you. Even if they do not answer the question, you will still receive information.
Just before General Schwarzkopf sent troops to Kuwait, Sam Donaldson asked him: “General, when are you going to start the ground operation?” Did he really think that the general would say: “Sam, I promised the president that I would not tell any of the 500 reporters asking me this question, but since you asked, I will tell you. On Tuesday at 2.00 am we speak "? Of course, Schwarzkopf was not going to answer this question, but a good reporter asks, one way or another. This can put pressure on another person or make him lose his temper so that he blurs out something he wanted to hide.
If you want to know
about another person
ask straight
questions.
Only an assessment of the reaction of another person to the question can tell you a lot. If you want to know about another person, then nothing will work better than a direct question. From my own experience (over time I’m no longer afraid to ask): I met only a few people who were serious about not even answering personal questions. For example, how many people are offended when you ask them: "Why were you in the hospital?" Not very many. This is a strange fact of human nature: we really like to talk about ourselves directly, and at the same time, we are embarrassed to ask others about ourselves.
We are afraid of an unfriendly look and refusal to answer a personal question. We refrain from asking because we are expecting an answer: "This is not your business." And how often do we respond in a similar way to others? You will be surprised at the number of people who want to help you as soon as you defeat your fear of asking people (asking questions). When I wanted to become a professional speaker and facilitator, I called Danny Cox, the speaker I admired, and asked him if I could invite him to dinner. After lunch, he willingly held a $ 5,000 seminar for me on how to become a successful speaker. Now, whenever we meet, I remind him of how easily he managed to bring me up to date. Moreover, he was encouraging. I am still amazed at how people who spent a lifetime accumulating knowledge in specific areas are more than willing to share that information with me without any thought of compensation.
Incredibly, these experts are very rarely asked to share their experiences. Most people are afraid of experts, and thus the in-depth knowledge of the latter is never fully utilized. What a waste of valuable resource - and all because of reckless fear.
Rule Three: Ask Open Questions
Strong intermediaries understand the importance of timely and correct posing of questions. What is the best way to ask a question? Rudyard Kipling said: “I have six conscientious helpers. They taught me everything I know.
Ask questions:
Who! What? Where?
How? When?
Why?
Their name is Who, and What, and Where, and How, and When, and Why. "
Of Kipling’s six bona fide assistants, I like the least. “Why” can easily be mistaken for trying to blame. "Why did you do this?" implies criticism. "What did you do?" does not imply criticism. If you really need to know “Why,” soften it by paraphrasing the question: “You probably had good reasons for doing this. What was that?” Learn to use Kipling's six bona fide helpers to find out what you need to know.
You can get even more information if you learn to ask open-ended questions. For closed questions, you can answer yes or no, or give a specific answer. For example, "How old are you?" - a closed question. You will get a number and nothing more. "How do you feel at your age?" - open question. He asks for more than just a definite answer. "When should work be finished?" - a closed question. "Tell me about time limits for work" - an open request for information.
Rule Four: The place where you ask a question is of great importance
Strong intermediaries also know that the place where you are trying to figure out something can make a big difference. If you meet people in their corporate office surrounded by attributes of power and authority, as part of business procedures, this is not the right place to get information. People at work are always surrounded by invisible chains of protocol - what they should say and what is not desirable.
This applies to the manager in his office, the telephone salesperson, and the plumber who installs the pipe in your basement. When people are on duty, they are careful about providing information. Meet them away from their work environment and information will flow more freely. This does not require special efforts. Sometimes all that is required is to invite the right vice president to a cup of coffee in a cafe on the ground floor of the business center where his company is located. Often all this is done to relieve tension in the conversation and get a stream of information. And if you meet for lunch at your country club full of your attributes of strength and power, where he is psychologically obliged to you because you are treating you to dinner, then this is even better.
Rule Five: Ask other people, not the one with whom you will negotiate
You’ll be amazed
how many
information people
ready to share
with you.
If you start negotiations, knowing only what the other side intends to tell you, you are very vulnerable. Third parties will tell you what the other side does not want to say. In addition, they can check what the other side told you. Start with questions for people who have already had business with the other party. I am sure that it will amaze you (even if you thought of them as competitors), how much information they are willing to share with you. Be prepared to properly manage your business information.
Do not reveal anything that you do not want to make public, although the easiest way to encourage people to open up is to offer information in return. People who have already had business with the other side can be especially helpful in revealing the nature of the people with whom you will negotiate. Can you trust them? Do they often cheat in negotiations, or are they really consistent in their business relationships? Will they stick to verbal agreements, or do you need a lawyer to study all the terms of the contract?
Next, contact people who are one step lower than the person you plan to deal with. Let's say you are going to negotiate with someone at the head office of a nationwide retail chain. You could call one of the branches and make an appointment with a local manager. Preliminary negotiations with this person. He will tell you a lot, even if he is not authorized to negotiate on these issues. He can explain how a company decides why one supplier is adopted instead of another, features of specifications, expected profit margins, payment methods and so on.
Make sure you “read between the lines” in such a conversation. Perhaps negotiations began before you received this information. For example, an affiliate director can tell you: “They never work with less than a 40 percent boost,” although this may not be the case at all. And never say anything to the branch director that you would not tell people at his head office. Remember: everything you say will go to them.
Then take advantage of peer to peer communication. This refers to the fact that people have a natural need to share information with peers. At the reception (buffet) you will find lawyers talking about their cases with other lawyers, although they consider it unethical to share this information with anyone outside their professional circle. Doctors will talk about their patients with other doctors, but will not say anything to people in other professions.
Strong intermediaries know how to use this phenomenon, because it is characteristic of all types of activities, and not just among individual professions. Engineers, dispatchers, truck drivers - everyone has a dedication to their specialties, as well as their employers. Organize their meetings, and information will flow like a river that no other way can provide you. If you plan to purchase used equipment, create the conditions for a meeting between your driver or the person responsible for the equipment with his colleague in the seller’s company. If you plan to buy another company, have your financier pull out their accountant for lunch.
When visiting another company, you can take an engineer from your company and let him talk to their engineers. You will find: unlike top management (the level at which you can negotiate), engineers have an unspoken rule that applies to all representatives of their profession. It differs from the rules of loyalty in their company. Thus, all kinds of information will pass between the two. Naturally, you should closely monitor your person in order to prevent leakage of information that could harm you.
So make sure you choose the right person. Carefully instruct him on what you want to say to the other side and what you don't want to say - the difference between open and hidden information. Then let him enter the conversation and see what he can find out. Peer-to-peer information gathering is very effective.
Summary:
Strong intermediaries always take responsibility for what happens in the negotiations. Weak intermediaries blame the other side. Many years ago, when I held a seminar on negotiations in San Fernando Velho, comedian Sleppy White was present in the audience.
No bad audience
there are viewers about whom
not enough
information.
During the break, I told him how comedians admire me. “It should be nice to have such success as you,” I told him, “but climbing through various comedy clubs with all of their hostile audiences should be a hell.”
"Roger," he told me, "I never had a bad audience."
“Oh, it can't be, Sleppy,” I replied. “When you started, you must have come across horrible viewers.”
“I never had a bad audience,” he repeated. “I have had viewers that I didn't know enough about.”
As a professional speaker, I admit that there is no such thing as a poor audience, there are only spectators that the speaker does not know enough about. I built my reputation on the planning and research that I do before I face the audience.
As an intermediary, I admit that there is no such thing as bad negotiations. There are only negotiations in which we do not know enough about the other side. Information gathering is the most important thing we can do to conduct successful negotiations.
The Importance of Gathering Information
Original message
Важность сбора информации
Автор: Роджер Доусон (Roger Dawson), профессиональный оратор, автор известных книг "Секреты ведения переговоров от мастера" и "Секреты по ведению переговоров для продавцов".
Перевод: Валерий Данилин.
Генри Киссинджера однажды спросили, знает ли он, что Советский Союз предложит на предстоящей встрече на высшем уровне. Он ответил: "О, конечно, даже не спрашивайте. Это было бы полным провалом для нас – идти на переговоры, не зная заранее, что нам собирается предложить другая сторона".
Можете ли Вы представить цену информации такого рода? Бюджет ЦРУ засекречен, но эксперты предполагают, что это составляет около 4 миллиардов долларов США в год. Даже в настоящее время. Значит, правительство считает это достаточно важным, чтобы тратить такие средства. Разве не имеет смысла то, что мы какое-то время выделяем на сбор информации о другой стороне прежде, чем пойти на переговоры? Почему правительства посылают разведчиков в другие страны? Почему профессиональные футбольные команды изучают видеозаписи игр своих противников?
Преимущество у тех,
кто имеет больше
информации о своем
противнике.
Знание – это власть и чем больше информации одна сторона в состоянии накопить о другой, тем больше шансов одержать победу. Если две страны вступают в войну, то преимущество имеет та страна, которая располагает большей информацией о своем противнике. Это получило подтверждение во время войны в Персидском заливе – агенты ЦРУ сфотографировали каждое здание в Багдаде, и система связи была выведена из строя в ходе первых авиационных атак.
Если две компании планируют слияние, то компания, знающая больше, обычно добивается лучшего результата. Если два продавца соперничают за клиента, то продавец, больше осведомленный о компании – потенциальном клиенте и ее сотрудниках – имеет больше шансов на заключение сделки.
Несмотря на очевидную важность наличия информации в переговорах, лишь немногие уделяют время анализу другой стороны до того, как сядут за стол переговоров. Прежде, чем приступить к занятиям горными лыжами или подводным плаванием, люди проходят обучение у инструктора. Однако они же вступают в переговоры, которые могут стоить им многие тысячи долларов, не посвятив достаточно времени сбору информации.
Правило первое: Не бойтесь признавать, что Вы не знаете
Почему люди отказываются собирать информацию? Узнавая что-то, Вы вынуждены признаваться, что Вы что-то не знаете, а большинство из нас не хочет признавать этого. Таким образом, первое правило для того, чтобы собрать информацию: не будьте слишком самонадеянны. Признавайте: есть то, что Вы не знаете, а то, что Вы действительно знаете, может быть неправильным.
Правило второе: Не бойтесь задавать вопросы
Я имел обыкновение бояться задавать вопросы, чтобы мой вопрос не расстроил другого человека. Я был одним из тех людей, которые говорят: "Вы не будете против, если я спрошу у Вас?" или "Вам удобно сказать мне?.." Я не делаю этого больше. Я спрашиваю их: "Сколько денег Вы заработали в прошлом году?" Если они не хотят, то они не скажут Вам. Даже если они не ответят на вопрос, Вы все равно получите информацию.
Непосредственно перед тем, как генерал Шварцкопф послал войска в Кувейт, Сэм Дональдсон спросил его: "Генерал, когда Вы собираетесь начать наземную операцию?" Неужели он действительно думал, что генерал скажет: "Сэм, я обещал президенту, что я не буду говорить ни одному из 500 репортеров, задающих мне этот вопрос, но коль уж Вы спросили, то я скажу Вам. Во вторник в 2.00 ночи мы выступаем"? Конечно, Шварцкопф не собирался отвечать на этот вопрос, но хороший репортер спрашивает, так или иначе. Это может оказать давление на другого человека или вывести его из себя так, что он выбалтывает кое-что из того, что хотел скрыть.
Если Вы хотите узнать
о другом человеке,
задавайте прямые
вопросы.
Только оценка реакции другого человека на вопрос может Вам многое рассказать. Если Вы хотите узнать о другом человеке, то ничто не будет работать лучше, чем прямой вопрос. Из моего собственного опыта (по прошествии времени я больше не боюсь спрашивать): я встретил только несколько человек, серьезно настроенных не отвечать даже на личные вопросы. Например, сколько людей обижается, когда Вы спрашиваете их: "Почему Вы были в больнице?" Не очень многие. Это – странный факт человеческой натуры: нам очень нравится говорить о себе непосредственно, и в то же время мы стесняемся спрашивать других про них самих.
Мы боимся недоброжелательного взгляда и отказа отвечать на личный вопрос. Мы воздерживаемся от выяснения, потому что ожидаем ответ: "Это не ваше дело". А как часто мы отвечаем подобным образом другим? Вас удивит количество людей, желающих помочь вам, как только вы победите свою боязнь спрашивать людей (задавать вопросы). Когда я захотел стать профессиональным оратором и посредником, я позвонил Денни Коксу, оратору, которым восхищался, и спросил его, могу ли я пригласить его на обед. После обеда он охотно провел для меня семинар за 5 000 долларов, как стать успешным оратором. Теперь всякий раз, когда мы встречаемся, напоминаю ему о том, насколько легко ему удалось ввести меня в курс дела. Более того, он воодушевлял. Меня все еще изумляет то, как люди, потратившие целую жизнь, накапливая знания в специфических областях, более чем желают поделиться той информацией со мной без всякой мысли о компенсации.
Невероятно, но этих экспертов очень редко просят поделиться своим опытом. Большинство людей боится экспертов, и, таким образом, глубокие знания последних никогда полностью не используются. Какая бессмысленная трата ценного ресурса – и все из-за безрассудного страха.
Правило третье: Задавайте открытые вопросы
Сильные посредники понимают важность своевременной и правильной постановки вопросов. Как лучше задать вопрос? Редьярд Киплинг сказал: "У меня есть шесть добросовестных помощников. Они научили меня всему, что я знаю.
Задавайте вопросы:
Кто? Что? Где?
Как? Когда?
Почему?
Их зовут Кто, и Что, и Где, и Как, и Когда, и Почему".
Из шести добросовестных помощников Киплинга "Почему" мне нравится меньше всего. "Почему" можно легко принять за попытку обвинить. "Почему Вы сделали это?" подразумевает критику. "Что Вы делали?" не подразумевает критики. Если Вы действительно должны знать "Почему", смягчите это, перефразируя вопрос: "У Вас, наверное, были серьезные основания для того, чтобы делать это. Что это было?" Учитесь использовать шесть добросовестных помощников Киплинга, чтобы узнать то, что Вы должны знать.
Вы сможете получить даже больше информации, если Вы научитесь задавать открытые вопросы. На закрытые вопросы можно ответить "да" или "нет" или дать определенный ответ. Например, "Сколько вам лет?" – закрытый вопрос. Вы получите число и только. "Как Вы чувствуете себя в своем возрасте?" – открытый вопрос. Он просит большего, чем просто определенный ответ. "Когда работа должна быть закончена?" – закрытый вопрос. "Скажите мне о временных ограничениях на работу" – открытый запрос информации.
Правило четвертое: Место, где Вы задаете вопрос, имеет большое значение
Сильные посредники также знают: место, где Вы пытаетесь выяснить что-то, может иметь большое значение. Если Вы встречаетесь с людьми в их корпоративном офисе в окружении атрибутов силы и власти, в рамках процедур ведения бизнеса, то это не самое подходящее место, где можно получить информацию. Люди, находясь на рабочих местах, всегда окружены невидимыми цепями протокола – что они должны говорить и что не желательно.
Это относится и к руководителю в его кабинете, и к продавцу телефонных продаж, и к водопроводчику, устанавливающему трубу в Вашем подвале. Когда люди находятся при исполнении, они осторожны в вопросах предоставления информации. Встретьте их подальше от окружающей их рабочей среды, и информация потечет более свободно. Для этого не нужны особые усилия. Иногда все, что требуется, – это пригласить на чашку кофе нужного вице-президента в кафе на первом этаже бизнес-центра, где находится его компания. Часто все это делается, чтобы снять напряжение в разговоре и получить поток информации. А если Вы встречаетесь на обед в Вашем загородном клубе, полном Ваших атрибутов силы и власти, где он психологически обязан Вам, потому что Вы угощаете обедом, то это еще лучше.
Правило пятое: Спрашивайте других людей, а не того, с кем Вы будете вести переговоры
Вас поразит то,
каким количеством
информации люди
готовы поделиться
с Вами.
Если Вы начинаете переговоры, зная только, что другая сторона намерена Вам заявить, Вы очень уязвимы. Третьи лица сообщат Вам то, что другая сторона не хочет говорить. Кроме того, они могут проверить то, что другая сторона сказала Вам. Начните с вопросов к лицам, уже имевшим деловые отношения с другой стороной. Уверен: Вас поразит то (даже если Вы думали о них как о конкурентах), каким количеством информации они готовы поделиться с Вами. Будьте готовы к тому, чтобы правильно распорядиться коммерческой информацией.
Не раскрывайте ничего, что Вы не хотите придавать огласке, хотя самый легкий способ побудить людей открыться – это предложить информацию взамен. Люди, уже имевшие деловые отношения с другой стороной, могут быть особенно полезными в раскрытии характера людей, с которыми Вы будете вести переговоры. Можете ли Вы доверять им? Часто ли они обманывают на переговорах, или действительно последовательны в своих деловых отношениях? Будут ли они придерживаться устных соглашений, или Вам нужен юрист, чтобы изучить все условия контракта?
Далее обратитесь к лицам, стоящим на ступеньку ниже того сотрудника, с которым Вы планируете иметь дело. Скажем, Вы собираетесь провести переговоры с кем-то в главном офисе общенациональной розничной сети. Вы могли бы звонить в один из филиалов и договориться о встрече с местным менеджером. Проведите предварительные переговоры с этим лицом. Он расскажет Вам многое, даже если неуполномочен вести переговоры по данным вопросам. Он может объяснить, как компания принимает решение, почему один поставщик принят вместо другого, особенности спецификаций, ожидаемый размер прибыли, способы оплаты и так далее.
Убедитесь, что Вы "читаете между строк" в такой беседе. Возможно, переговоры начались до того, как Вы получили эту информацию. Например, директор филиала может сказать Вам: "Они никогда не работают с меньше чем 40-процентным повышением", хотя это, возможно, не имеет место вообще. И никогда не говорите директору филиала ничего, что Вы не сказали бы людям в его главном офисе. Помните: все, что Вы говорите, попадет к ним.
Затем используйте преимущества общения равных с равными. Это относится к тому, что у людей есть естественная потребность поделиться информацией с равными по положению. На приеме (фуршете) Вы найдете юристов, говорящих о своих случаях с другими юристами, хотя они считают неэтичным поделиться этой информацией с любым не из их профессионального круга. Доктора будут говорить о своих пациентах другим докторам, но ничего не скажут лицам других профессий.
Сильные посредники знают, как использовать это явление, потому что оно характерно для всех видов деятельности, а не только среди отдельных профессий. Инженеры, диспетчеры, водители грузовика – у всех есть преданность их специальностям, так же как и их работодателям. Организуйте их встречи, и информация будет литься рекой, что Вам не сможет обеспечить никакой другой способ. Если Вы планируете закупку используемого оборудования, создайте условия для встречи Вашего водителя или ответственного за оборудование с его коллегой в компании продавца. Если Вы планируете покупку другой компании, сделайте так, чтобы Ваш финансист вытянул их бухгалтера на обед.
При посещении другой компании Вы можете взять инженера из своей компании и позволить ему пообщаться с их инженерами. Вы обнаружите: в отличие от топ-менеджмента (уровень, на котором Вы можете вести переговоры), у инженеров есть негласное правило, распространяемое на всех представителей их профессии. Оно отличается от правил лояльности в их компании. Таким образом, все виды информации пройдут между этими двумя. Естественно, Вы должны пристально наблюдать за своим человеком, чтобы не допустить утечки информации, способной повредить Вам.
Так что убедитесь, что Вы выбираете правильного человека. Тщательно проинструктируйте его о том, что Вы желаете сказать другой стороне и что Вы не желаете сказать – различие между открытой и скрытой информацией. Затем позвольте ему вступить в разговор и увидите, что он может узнать. Информационный сбор с помощью равных по положению очень эффективен.
Резюме:
Сильные посредники всегда берут на себя ответственность за то, что случается на переговорах. Слабые посредники обвиняют другую сторону. Много лет назад, когда я проводил семинар по переговорам в Сан Фернандо Велью, в аудитории присутствовал комик Слеппи Уайт.
Нет плохой аудитории,
есть зрители, о которых
нет достаточной
информации.
Во время перерыва я сказал ему, как меня восхищают комики. "Это должна быть приятно иметь такой успех как Вы, – сказал я ему, – но восхождение через различные комедийные клубы со всеми их враждебными зрителями должно быть явным адом".
"Роджер, – сказал он мне, – у меня никогда не было плохой аудитории".
"О, быть не может, Слеппи, – ответил я. – Когда Вы начинали, Вам, должно быть, попадались ужасные зрители".
"У меня никогда не было плохой аудитории, – повторил он. – У меня бывали зрители, о которых я не достаточно знал".
Как профессиональный оратор, я признаю, что нет такой вещи, как плохая аудитория, есть только зрители, о которых спикер не достаточно знает. Я построил свою репутацию на планировании и исследовании, которое я делаю прежде, чем я встану перед аудиторией.
Как посредник, я признаю, что нет такой вещи, как плохие переговоры. Есть только переговоры, в которых мы не знаем достаточно о другой стороне. Информационный сбор – самая важная вещь, которую мы можем сделать для проведения успешных переговоров.
Важность сбора информации »
Автор: Роджер Доусон (Roger Dawson), профессиональный оратор, автор известных книг "Секреты ведения переговоров от мастера" и "Секреты по ведению переговоров для продавцов".
Перевод: Валерий Данилин.
Генри Киссинджера однажды спросили, знает ли он, что Советский Союз предложит на предстоящей встрече на высшем уровне. Он ответил: "О, конечно, даже не спрашивайте. Это было бы полным провалом для нас – идти на переговоры, не зная заранее, что нам собирается предложить другая сторона".
Можете ли Вы представить цену информации такого рода? Бюджет ЦРУ засекречен, но эксперты предполагают, что это составляет около 4 миллиардов долларов США в год. Даже в настоящее время. Значит, правительство считает это достаточно важным, чтобы тратить такие средства. Разве не имеет смысла то, что мы какое-то время выделяем на сбор информации о другой стороне прежде, чем пойти на переговоры? Почему правительства посылают разведчиков в другие страны? Почему профессиональные футбольные команды изучают видеозаписи игр своих противников?
Преимущество у тех,
кто имеет больше
информации о своем
противнике.
Знание – это власть и чем больше информации одна сторона в состоянии накопить о другой, тем больше шансов одержать победу. Если две страны вступают в войну, то преимущество имеет та страна, которая располагает большей информацией о своем противнике. Это получило подтверждение во время войны в Персидском заливе – агенты ЦРУ сфотографировали каждое здание в Багдаде, и система связи была выведена из строя в ходе первых авиационных атак.
Если две компании планируют слияние, то компания, знающая больше, обычно добивается лучшего результата. Если два продавца соперничают за клиента, то продавец, больше осведомленный о компании – потенциальном клиенте и ее сотрудниках – имеет больше шансов на заключение сделки.
Несмотря на очевидную важность наличия информации в переговорах, лишь немногие уделяют время анализу другой стороны до того, как сядут за стол переговоров. Прежде, чем приступить к занятиям горными лыжами или подводным плаванием, люди проходят обучение у инструктора. Однако они же вступают в переговоры, которые могут стоить им многие тысячи долларов, не посвятив достаточно времени сбору информации.
Правило первое: Не бойтесь признавать, что Вы не знаете
Почему люди отказываются собирать информацию? Узнавая что-то, Вы вынуждены признаваться, что Вы что-то не знаете, а большинство из нас не хочет признавать этого. Таким образом, первое правило для того, чтобы собрать информацию: не будьте слишком самонадеянны. Признавайте: есть то, что Вы не знаете, а то, что Вы действительно знаете, может быть неправильным.
Правило второе: Не бойтесь задавать вопросы
Я имел обыкновение бояться задавать вопросы, чтобы мой вопрос не расстроил другого человека. Я был одним из тех людей, которые говорят: "Вы не будете против, если я спрошу у Вас?" или "Вам удобно сказать мне?.." Я не делаю этого больше. Я спрашиваю их: "Сколько денег Вы заработали в прошлом году?" Если они не хотят, то они не скажут Вам. Даже если они не ответят на вопрос, Вы все равно получите информацию.
Непосредственно перед тем, как генерал Шварцкопф послал войска в Кувейт, Сэм Дональдсон спросил его: "Генерал, когда Вы собираетесь начать наземную операцию?" Неужели он действительно думал, что генерал скажет: "Сэм, я обещал президенту, что я не буду говорить ни одному из 500 репортеров, задающих мне этот вопрос, но коль уж Вы спросили, то я скажу Вам. Во вторник в 2.00 ночи мы выступаем"? Конечно, Шварцкопф не собирался отвечать на этот вопрос, но хороший репортер спрашивает, так или иначе. Это может оказать давление на другого человека или вывести его из себя так, что он выбалтывает кое-что из того, что хотел скрыть.
Если Вы хотите узнать
о другом человеке,
задавайте прямые
вопросы.
Только оценка реакции другого человека на вопрос может Вам многое рассказать. Если Вы хотите узнать о другом человеке, то ничто не будет работать лучше, чем прямой вопрос. Из моего собственного опыта (по прошествии времени я больше не боюсь спрашивать): я встретил только несколько человек, серьезно настроенных не отвечать даже на личные вопросы. Например, сколько людей обижается, когда Вы спрашиваете их: "Почему Вы были в больнице?" Не очень многие. Это – странный факт человеческой натуры: нам очень нравится говорить о себе непосредственно, и в то же время мы стесняемся спрашивать других про них самих.
Мы боимся недоброжелательного взгляда и отказа отвечать на личный вопрос. Мы воздерживаемся от выяснения, потому что ожидаем ответ: "Это не ваше дело". А как часто мы отвечаем подобным образом другим? Вас удивит количество людей, желающих помочь вам, как только вы победите свою боязнь спрашивать людей (задавать вопросы). Когда я захотел стать профессиональным оратором и посредником, я позвонил Денни Коксу, оратору, которым восхищался, и спросил его, могу ли я пригласить его на обед. После обеда он охотно провел для меня семинар за 5 000 долларов, как стать успешным оратором. Теперь всякий раз, когда мы встречаемся, напоминаю ему о том, насколько легко ему удалось ввести меня в курс дела. Более того, он воодушевлял. Меня все еще изумляет то, как люди, потратившие целую жизнь, накапливая знания в специфических областях, более чем желают поделиться той информацией со мной без всякой мысли о компенсации.
Невероятно, но этих экспертов очень редко просят поделиться своим опытом. Большинство людей боится экспертов, и, таким образом, глубокие знания последних никогда полностью не используются. Какая бессмысленная трата ценного ресурса – и все из-за безрассудного страха.
Правило третье: Задавайте открытые вопросы
Сильные посредники понимают важность своевременной и правильной постановки вопросов. Как лучше задать вопрос? Редьярд Киплинг сказал: "У меня есть шесть добросовестных помощников. Они научили меня всему, что я знаю.
Задавайте вопросы:
Кто? Что? Где?
Как? Когда?
Почему?
Их зовут Кто, и Что, и Где, и Как, и Когда, и Почему".
Из шести добросовестных помощников Киплинга "Почему" мне нравится меньше всего. "Почему" можно легко принять за попытку обвинить. "Почему Вы сделали это?" подразумевает критику. "Что Вы делали?" не подразумевает критики. Если Вы действительно должны знать "Почему", смягчите это, перефразируя вопрос: "У Вас, наверное, были серьезные основания для того, чтобы делать это. Что это было?" Учитесь использовать шесть добросовестных помощников Киплинга, чтобы узнать то, что Вы должны знать.
Вы сможете получить даже больше информации, если Вы научитесь задавать открытые вопросы. На закрытые вопросы можно ответить "да" или "нет" или дать определенный ответ. Например, "Сколько вам лет?" – закрытый вопрос. Вы получите число и только. "Как Вы чувствуете себя в своем возрасте?" – открытый вопрос. Он просит большего, чем просто определенный ответ. "Когда работа должна быть закончена?" – закрытый вопрос. "Скажите мне о временных ограничениях на работу" – открытый запрос информации.
Правило четвертое: Место, где Вы задаете вопрос, имеет большое значение
Сильные посредники также знают: место, где Вы пытаетесь выяснить что-то, может иметь большое значение. Если Вы встречаетесь с людьми в их корпоративном офисе в окружении атрибутов силы и власти, в рамках процедур ведения бизнеса, то это не самое подходящее место, где можно получить информацию. Люди, находясь на рабочих местах, всегда окружены невидимыми цепями протокола – что они должны говорить и что не желательно.
Это относится и к руководителю в его кабинете, и к продавцу телефонных продаж, и к водопроводчику, устанавливающему трубу в Вашем подвале. Когда люди находятся при исполнении, они осторожны в вопросах предоставления информации. Встретьте их подальше от окружающей их рабочей среды, и информация потечет более свободно. Для этого не нужны особые усилия. Иногда все, что требуется, – это пригласить на чашку кофе нужного вице-президента в кафе на первом этаже бизнес-центра, где находится его компания. Часто все это делается, чтобы снять напряжение в разговоре и получить поток информации. А если Вы встречаетесь на обед в Вашем загородном клубе, полном Ваших атрибутов силы и власти, где он психологически обязан Вам, потому что Вы угощаете обедом, то это еще лучше.
Правило пятое: Спрашивайте других людей, а не того, с кем Вы будете вести переговоры
Вас поразит то,
каким количеством
информации люди
готовы поделиться
с Вами.
Если Вы начинаете переговоры, зная только, что другая сторона намерена Вам заявить, Вы очень уязвимы. Третьи лица сообщат Вам то, что другая сторона не хочет говорить. Кроме того, они могут проверить то, что другая сторона сказала Вам. Начните с вопросов к лицам, уже имевшим деловые отношения с другой стороной. Уверен: Вас поразит то (даже если Вы думали о них как о конкурентах), каким количеством информации они готовы поделиться с Вами. Будьте готовы к тому, чтобы правильно распорядиться коммерческой информацией.
Не раскрывайте ничего, что Вы не хотите придавать огласке, хотя самый легкий способ побудить людей открыться – это предложить информацию взамен. Люди, уже имевшие деловые отношения с другой стороной, могут быть особенно полезными в раскрытии характера людей, с которыми Вы будете вести переговоры. Можете ли Вы доверять им? Часто ли они обманывают на переговорах, или действительно последовательны в своих деловых отношениях? Будут ли они придерживаться устных соглашений, или Вам нужен юрист, чтобы изучить все условия контракта?
Далее обратитесь к лицам, стоящим на ступеньку ниже того сотрудника, с которым Вы планируете иметь дело. Скажем, Вы собираетесь провести переговоры с кем-то в главном офисе общенациональной розничной сети. Вы могли бы звонить в один из филиалов и договориться о встрече с местным менеджером. Проведите предварительные переговоры с этим лицом. Он расскажет Вам многое, даже если неуполномочен вести переговоры по данным вопросам. Он может объяснить, как компания принимает решение, почему один поставщик принят вместо другого, особенности спецификаций, ожидаемый размер прибыли, способы оплаты и так далее.
Убедитесь, что Вы "читаете между строк" в такой беседе. Возможно, переговоры начались до того, как Вы получили эту информацию. Например, директор филиала может сказать Вам: "Они никогда не работают с меньше чем 40-процентным повышением", хотя это, возможно, не имеет место вообще. И никогда не говорите директору филиала ничего, что Вы не сказали бы людям в его главном офисе. Помните: все, что Вы говорите, попадет к ним.
Затем используйте преимущества общения равных с равными. Это относится к тому, что у людей есть естественная потребность поделиться информацией с равными по положению. На приеме (фуршете) Вы найдете юристов, говорящих о своих случаях с другими юристами, хотя они считают неэтичным поделиться этой информацией с любым не из их профессионального круга. Доктора будут говорить о своих пациентах другим докторам, но ничего не скажут лицам других профессий.
Сильные посредники знают, как использовать это явление, потому что оно характерно для всех видов деятельности, а не только среди отдельных профессий. Инженеры, диспетчеры, водители грузовика – у всех есть преданность их специальностям, так же как и их работодателям. Организуйте их встречи, и информация будет литься рекой, что Вам не сможет обеспечить никакой другой способ. Если Вы планируете закупку используемого оборудования, создайте условия для встречи Вашего водителя или ответственного за оборудование с его коллегой в компании продавца. Если Вы планируете покупку другой компании, сделайте так, чтобы Ваш финансист вытянул их бухгалтера на обед.
При посещении другой компании Вы можете взять инженера из своей компании и позволить ему пообщаться с их инженерами. Вы обнаружите: в отличие от топ-менеджмента (уровень, на котором Вы можете вести переговоры), у инженеров есть негласное правило, распространяемое на всех представителей их профессии. Оно отличается от правил лояльности в их компании. Таким образом, все виды информации пройдут между этими двумя. Естественно, Вы должны пристально наблюдать за своим человеком, чтобы не допустить утечки информации, способной повредить Вам.
Так что убедитесь, что Вы выбираете правильного человека. Тщательно проинструктируйте его о том, что Вы желаете сказать другой стороне и что Вы не желаете сказать – различие между открытой и скрытой информацией. Затем позвольте ему вступить в разговор и увидите, что он может узнать. Информационный сбор с помощью равных по положению очень эффективен.
Резюме:
Сильные посредники всегда берут на себя ответственность за то, что случается на переговорах. Слабые посредники обвиняют другую сторону. Много лет назад, когда я проводил семинар по переговорам в Сан Фернандо Велью, в аудитории присутствовал комик Слеппи Уайт.
Нет плохой аудитории,
есть зрители, о которых
нет достаточной
информации.
Во время перерыва я сказал ему, как меня восхищают комики. "Это должна быть приятно иметь такой успех как Вы, – сказал я ему, – но восхождение через различные комедийные клубы со всеми их враждебными зрителями должно быть явным адом".
"Роджер, – сказал он мне, – у меня никогда не было плохой аудитории".
"О, быть не может, Слеппи, – ответил я. – Когда Вы начинали, Вам, должно быть, попадались ужасные зрители".
"У меня никогда не было плохой аудитории, – повторил он. – У меня бывали зрители, о которых я не достаточно знал".
Как профессиональный оратор, я признаю, что нет такой вещи, как плохая аудитория, есть только зрители, о которых спикер не достаточно знает. Я построил свою репутацию на планировании и исследовании, которое я делаю прежде, чем я встану перед аудиторией.
Как посредник, я признаю, что нет такой вещи, как плохие переговоры. Есть только переговоры, в которых мы не знаем достаточно о другой стороне. Информационный сбор – самая важная вещь, которую мы можем сделать для проведения успешных переговоров.
Важность сбора информации »
