- Inscrit
- 23 Oct. 2013
- messages
- 522
- Score de réaction
- 2
- Points
- 18
- Localisation
- Екатеринбург, тел. +7-950-641-06-09
- Site web
- ci-razvedka.ru
Competitive intelligence personnel dilemma: “marketers” or “security men”.
Second edition, updated and revised.
March 24, 2006 Author: Yushchuk Evgeny Leonidovich
Source - competitive intelligence site
Each leader who first decided to create a strategic and / or tactical competitive intelligence service at the enterprise is confronted with the question of where to get personnel for her. I’ll clarify right away that the competitive intelligence service is not necessarily a separate unit of an enterprise. Such a service may consist of one person solely assigned the functions of conducting competitive intelligence, and several employees who use competitive intelligence methods in relation to their area of work and in parallel with their main activities.
The choice of a particular form of organization of a competitive intelligence service is largely determined by the size of the enterprise and the industry in which it operates.
The purpose of this article is to consider the aspects of applying specialists who have left business and state intelligence services in modern Russian competitive intelligence from the point of view of competitive intelligence as a type (or, more precisely, continuation) of marketing - marketing of risks and opportunities.
In Russia, competitive intelligence has appeared relatively recently. Therefore, it is not surprising that in advising enterprises on competitive intelligence, I almost always come across the same approach at first. This approach was voiced by one of the leaders of a large company on a federal scale: “Competitive intelligence is all sorts of bugs.” The special services are engaged in this, we will not deal with it. ”
Such an opinion is completely untrue, but it can be easily explained if we take into account the history of the development of domestic competitive intelligence.
The story is like that. As Alexander Ignatov showed in his work on the early stages of the development of competitive intelligence in Russia, domestic competitive intelligence is rooted in the state special services of the USSR. Until 1991, there was practically no market, no competitive environment, no specialists working in that very competitive environment. In 1991, due to a large-scale staff reduction in the special services, a rather large number of former law enforcement officers entered the market, who “dispersed” into state-owned enterprises and the few first private companies, which mainly dealt with enterprise security issues, especially since security issues have become extremely relevant. Then there were the turbulent 1990s with mass racketeering, murders, industrial espionage and other “charms” of the period of the initial accumulation of capital. At this stage, methods of competitive intelligence in its marketing form were also practically not in demand. And indeed, who needed competitive intelligence or even just marketing at a time when brigades of young people in tracksuits drove around the city every day on VAZ “nines” and offered “insurance against problems” to everyone who dared to hang a sign with the name of their business on the facade ?
Who needed methods designed for long-term work, in a situation where the mentality of businessmen, on the one hand, was dominated by the principle of “grabbed-fled”, and on the other hand, for many, tomorrow might not have come at all?
The situation began to change in the late 1990s, when market transformations became a fait accompli, the largest market participants became interested in maintaining the status quo, and therefore, in order for laws to appear and begin to be implemented. In the medium and small business, as well as in the retail business of any size, there was real competition, such enterprises began to work in the real market. And in the conditions when arson of enemy warehouses or the abduction of top managers of enterprises was no longer perceived as a massive and effective method of doing business, a shortage of personnel was able to provide stable information support for making a management decision, including methods brought into the business from intelligence.
In order not to overload the text of this article with long, repeating definitions, I propose for the purposes of this article to use the term "marketers" as applied to competitive intelligence specialists who have come out of business, and the term "security men" as applied to people from law enforcement agencies.
Both terms are used in professional slang of commercial structures and do not have any derogatory or even more offensive shades, which was confirmed at the stage of preparation of this article by representatives of both “wings” of competitive intelligence. The term "security" at the stage of preparing the article raised some doubts, so I want to clarify that this term was introduced specifically for the purposes of this article and does not mean an equal sign between competitive intelligence and the security service. In general, “security guards” in this case are the brief equivalent of the phrase “people from various state power structures”.
There were no difficulties with the term “marketers” at the stage of preparing the article.
The staffing of competitive intelligence at the expense of former employees of law enforcement agencies has been preserved and will continue to be in the future. This category of specialists, thanks to the quality training and experience gained while working in state power structures, is in demand all over the world in the competitive intelligence market. This can be clearly seen, for example, at conferences held by the international Society of Competitive Intelligence Professionals SCIP, in which I am a member. At such conferences, half of the participants are former employees of state intelligence and counterintelligence of various countries who left to work in business after retirement.
However, the need for specialists who mastered intelligence methods in addition to their business education became apparent. But if the state is traditionally engaged in the preparation of security personnel, providing its needs for intelligence specialists, then the training of marketers is significantly hindered by the lack of practical trainers who at the same time deeply understand what business is and what intelligence is. However, such educators have emerged, and quality marketing training has become a reality.
Who is it, a marketer or a security guard, and in which case is it better to invite a manager who finds out that competitive intelligence exists, who understands that his company needs it, and who decides to put it at the service of his company not to strengthen the security service, but specifically for information strategic decision support, or for information support of the work of marketing and sales departments?
I hold the view that the option of involving a security guard in such work is not the only one possible, and in some cases not the best.
Assigning the functions of competitive intelligence to a marketer, moreover, training a specialist from among their own employees is often preferable. I will try to substantiate my opinion.
Here are my arguments.
1. Marketers and security professionals are fundamentally different in their approach to conducting a commercial transaction. The very perception of a commercial transaction with them quite often can radically differ.
The security guard, by virtue of his professional education and previous experience, often puts safety at the forefront. Many security guards tend to consider each transaction, without exception, as potentially dangerous. Such a specialist perceives the conduct of any transaction as a necessary measure, as his own failure to work (his feelings in such a situation can best be described with the words: “I’m sure there was a catch, but I didn’t have enough evidence to confirm these suspicions”) . The pride of a security guard is often the number of blocked potentially dangerous transactions, and the security guard himself unofficially calculates from which loss (real or hypothetical) he saved the enterprise.
A business representative, on the other hand, initially aims to conduct a transaction, even to the detriment of security. He is proud of how many transactions he conducted, how much he actually earned money for the enterprise, while rarely recalling how risky these transactions were.
Many of these people who have worked in the business for a long time and then become specialists in competitive intelligence maintain a similar internal attitude to transactions.
It cannot be said that one of them is always right, or vice versa, always wrong. Of course, excessive enthusiasm for security issues, as well as complete neglect of these issues are equally harmful.
However, it should be noted that the position of marketers is, in principle, more constructive. In the end, businesses that operate without security services or competitive intelligence are known to everyone, but security services or competitive intelligence that exist without a business do not exist in nature. Even a private security company or a business intelligence agency in relation to itself is primarily a business, and ensuring security in all its manifestations is a service that it provides to its customers.
2. Marketers, working in competitive intelligence, are often in intelligence positions, while many security guards are more likely to engage in counterintelligence.
It is known that intelligence is looking for friends, including among enemies. Counterintelligence is looking for enemies, including among friends. These qualities rarely get along in one person.
In my opinion, the position formulated by one of the best scouts of our time is intuitive for the marketer: “Intelligence often often does not differ from friendship. We must try to work "on the positive." Business is inherently inclined to seek a compromise, it is trying to be beneficial to both parties. The ideology of intelligence, in my opinion, is fully consistent.
For a marketer, as a rule, it is obvious that if a person is interested in working with you, then he doesn’t have to be forced, urged, much less frightened. The best example of such an approach is the relationship of a supplier and a buyer who are satisfied with each other.
Rechecking information when working "on the positive" most often reveals that, even after being cut off from the information source, but not wanting to lose contact with the intelligence officer, it tries to bring unverified information, passing it off as reliable. This does not mean that information when working on the “positive” does not need to be double-checked. The point is that people themselves strive to maintain contact when they work on the “positive”.
When working with people, when a direct contact with a person is required, it can more often and easier try to put pressure on people, catch them on discrediting, intimidate (although this does not mean that the safe works only with such methods). Because of this, it is relatively less likely to achieve long-term results in intelligence, and in some cases it begins to gravitate to the security service, where its skills are most in demand and can benefit.
Re-checking information with this style of work more often shows that a person working under duress tries to avoid cooperation, and sometimes simply lies, because he does not want to cooperate. To be completely honest, we must admit that a good counterintelligence specialist can create for a person with whom work was started under pressure, as if he was working on his own initiative. However, in addition to such an outcome, psychological breakdown and resentment are often found that make a person internally disloyal to a competitive intelligence specialist and reduce his value as a source of information in the long term.
True, as security men say in personal conversations, recently cases of competitive intelligence work using pressure on people are less common than in the 1990s.
The task of competitive intelligence is to form an information field, preferably one that is well related to the intelligence specialist and includes people from commercial structures, administrations, regulatory authorities, as well as employees of their own enterprise. This is in many cases easier to achieve “on the positive”, so the likelihood of long-term success in competitive intelligence with a marketer is often higher than with some security people.
And in fact, for many company executives, when they agree to conduct certain activities with their competitive intelligence, the idea is intuitive and psychologically closer that it is easier and cheaper to make friends with a large number of people who agree to communicate with you voluntarily than to intimidate a large the number of people, force them to cooperate, and then suppress their constant attempts to escape.
It should be noted that those security personnel who came from the "big" intelligence are less inclined to operations related to ensuring safety in its purest form. For objective reasons, intelligence is closer to them. And often in really large issues, where a complex strategic assessment is required not only of economic, but also of a number of non-economic (for example, military-political) environmental features, immigrants out of competition. Marketers are not able to effectively solve such problems, this is a natural limitation of the capabilities of marketers.
That is why all over the world, seconded intelligence officers (scientific, technical, analytics), counterintelligence officers, who, on behalf of the state and on behalf of the corporation, conduct themselves and coordinate this kind of activity, work on a regular basis in corporations that produce products of strategic importance for the country's economy intelligence services of their states in competing countries using the entire arsenal of state intelligence services.
True, such questions and problems arise mainly in very large companies that live by special rules and are not considered in this article.
However, foreign experience shows that in the work of immigrants from state intelligence, along with their undoubted advantages, there is also the danger of “following the old habit” of crossing the border of the Criminal Code and slipping into industrial espionage. Most of the major scandals related to the industrial espionage of one business in relation to another business abroad, according to open sources, occurred precisely with the participation of former employees of state intelligence services. Not every company manager and not in every situation is ready to take such risks.
3. Marketers are able to see information by hints and weak signals, while security guards can pass by a huge layer of valuable commercial information without noticing it.
A person who has worked in his industry for several years in the marketing or sales department, not only acquires market connections, including informal ones, but also begins to orientate himself quite accurately, often intuitively, in the market situation. That is why it is sometimes enough for a marketer to see one or two details in order to understand the full picture of a particular event in the market, including that of a competitor. So consider all over the world.
Moreover, the presence of relations and a certain publicity should not conflict with the need to observe the necessary secrecy in the work of a competitive intelligence specialist. That is why in practice I have come across cases where, for example, on the business card of an employee of a foreign company it says: “manager”, and at the same time, his name appears on the lists of members of the Society of Competitive Intelligence Professional SCIP. Legal and ethical issues that could be created by such situations are usually resolved by including service or competitive intelligence staff in the marketing or strategic planning departments. I especially want to note that the formal inclusion in the staff of the staff of marketing or strategic planning departments, as a rule, does not and should not mean submission of competitive intelligence to the heads of these departments.
When in a real situation I discussed with the leadership of a large federal wholesale structure the issue of recruiting competitive intelligence specialists, they said that acquaintances of state intelligence agencies offered to hire former employees of their structures for competitive intelligence. They argued their point of view by the fact that these people already own special methods of work, including working with open sources of information.
I have no doubts about the correctness of such a statement. However, the state and business have different tasks. Different - both in scale and in purpose, and in cost of implementation. It is not enough to own tools for obtaining and processing information. You must also own the subject to which this information relates. And short-term immersion in an object cannot provide its deep understanding. Just as in the police an operative needs from three years to learn how to work at full strength, in marketing and sales it takes about two years to begin to navigate the nuances of the profession, allowing to draw conclusions based on incomplete, contradictory, and then knowingly false information.
Thus, it turns out that the security guard, quite possibly, will become an independently working specialist in competitive intelligence only after a couple of years. At the same time, there is no guarantee that he will generally learn (and want to) work in the information support of marketing or sales - the fundamental approaches to assessing the situation in the public service and in commerce are too different.
At the same time, as practice shows, a marketer for the purpose of ensuring the tactical tasks of the enterprise will begin to work independently after 4-5 months. Of course, there is always the possibility that a specific person will not master the techniques of competitive intelligence, but even in this case, firstly, relatively little time will pass, and secondly, he will still remain a marketing or sales specialist. Even in case of failure in competitive intelligence, he will simply continue to do what he did. But “where to go” a security guard who quit public service, came into business, worked for quite a while, but was never able to learn marketing or sales - it’s not always clear. In particular, if the direction of information support for the security service and the staff of the security service itself are already staffed or completely absent from the enterprise.
There is another risk in hiring a former security officer to work, requiring information support from the marketing department. Due to the specifics of the work of competitive intelligence, the specialist performing the functions of competitive intelligence at the enterprise is allowed to access the sensitive information of the enterprise. Therefore, it is highly undesirable to conduct experiments that can lead to staff turnover in this unit. In this sense, a marketer trained from among the company's own employees who have been tested in the work, in many cases has an advantage over the security guard.
For a security officer, the transition to competitive intelligence aimed at providing information services to the interests of marketing and sales is a change of profession, while for a marketer, mastering the tools of competitive intelligence for these purposes is an additional skill.
It is interesting that not all immigrants from law enforcement agencies agree with the question that the change of profession when serving the interests of the departments of marketing and sales by competitive intelligence does occur. Many of them are sure that they will easily understand any business, including not only in matters of strategy, but also in the work of tactical units of the enterprise. Business representatives, in particular those who already had their own experience in interacting with people from law enforcement agencies in competitive intelligence, are not inclined to fully share their optimism. Moreover, no one expresses doubts about the effectiveness of immigrants from law enforcement agencies in a number of other areas of the enterprise.
The leadership of the large structure in my example agreed with these arguments.
It should be noted that, as one of the experts correctly noted in a personal conversation during the discussion of the article, the approaches and examples described in this section are related to markets where there are no serious and quick shocks, especially shocks of a non-economic nature.
In the case of the rapid development of instability and chaos in the environment surrounding the enterprise, the role of security personnel in ensuring stability, and even the survival of the enterprise, can significantly increase.
4. Marketers can often be recruited from people already known and tested in teamwork, while security guards are almost always outsiders.
Intelligence, especially when it works in a company at the level of strategy, rather than tactics, as has already been said, is admitted to sensitive information for the company.
It is logical that most executives, especially in not the largest companies, prefer in this situation to deal with people who are already familiar with their work, and predictable. Due to the fact that commercial enterprises, with the exception of private security companies, as a rule, are initially staffed with non-security personnel, marketers have a psychological advantage when the company’s management considers the personnel situation and decides who should be entrusted with competitive intelligence, which will provide information support for management to make strategic decisions .
I must say that in very large companies at this level in competitive intelligence there are often several different people with different professional backgrounds. It is at this stage that the qualities of both business people who better understand the potential favorable opportunities facing the enterprise and those from the special services, especially intelligence, who can think in strategic and even military-political categories, and are also capable, if necessary, combine well. interact with state intelligence agencies in the interests of both domestic business and our country.
Thus, in my opinion, some conclusions can be drawn.
1. Both marketers and security people have their pros and cons, so you can’t say that one of them is unequivocally and in any situation better in all respects. There may be situations when both marketers and security guards will do quite well with the functions of competitive intelligence, and there may be situations when marketers are preferable, or vice versa, only a security guard can provide the desired result.
2. For the purposes of information support of tactical managerial decisions of the enterprise management, as well as the work of marketing and sales departments, it is preferable to marketers, while the security guards are better at work on information support of the activities of the enterprise security service. At the same time, questions of organizing a security service are better received by immigrants from some power structures, and questions of information support for the activities of security services - by immigrants from others.
In other words, the security officer is good at saving what he has earned, but is poor at making money, and the marketer is better at making money, but he is not so professional in protecting his good from loss. Of course, neither direct money making, nor direct protection of property are included in the functions of competitive intelligence. And, of course, a specialist in competitive intelligence should ideally approach the issues of information support as impartially as possible. However, the identity of a specialist in competitive intelligence leaves an imprint on the results of his work in controversial questions, when the answer is not obvious - from the series, “Is the glass half empty or half full?”, It can manifest itself one way or another.
In “big” intelligence, only certain people are given the right to make recommendations, but in most cases the rule is formulated by one of the experts and shared by most professionals: “Competitive intelligence, like intelligence in general, is a sensory observing body that replenishes the knowledge bank. He should not and is not called upon to make decisions. Neither on their own nor in part. Otherwise, a competitive intelligence agent turns into an agent of influence, acting, although on behalf of the Customer, but you can never say that it is in his interests. " This is true, or almost so. Competitive intelligence cannot impose a solution. It is to impose. Advise, if she was directly asked about this, in some cases she can. Although, I repeat, this is not allowed to everyone, it is rather an exception to the rule.
In the realities of competitive intelligence, especially when the leader hesitates, the competitive intelligence specialist sometimes has to give advice to the leader. For example, in the form of an answer to the question: “What would you recommend to do?”. A security guard who is firmly in the position of non-interference in the decision-making process may one day not suit the head of the company - regardless of who is actually right. In particular, this happens in a situation where the risk of an incorrect decision is great, and there is not enough time to make a decision. This is largely due to the fact that the safety margin of the largest enterprise is much lower than even a small, but state, and the result of the adoption of an incorrect or belated decision may be the death of the enterprise. In most cases, a marketer is psychologically easier to step over the principle of non-interference of intelligence in the decision-making process, just as a security guard psychologically is easier to step over in some cases through ethical or legislative restrictions in other matters.
3. In most cases, people working in business prefer to establish informal friendly contacts with marketers rather than with security people, perhaps because they initially speak the same language with them. In this regard, working with people who are not dependent on the company is better for marketing. The exception is one-time or repeated, but short-term operations, which are closely suited to issues of operational work in the terminology of state special services, and require, for example, reincarnation and impersonation of another person. Due to the different level of training, such operations are better for security personnel. However, such events come close to the line permitted by law and very often go beyond the corporate ethic line. Moreover, the ethical problem is compounded by the fact that many people from the special services, in particular abroad, do not consider ethics as an essential component in their work. And again, far from every head of the enterprise agrees to bear judicial and reputational risks associated with such “almost operational” events. Moreover, sometimes such legal costs are calculated in eight-digit numbers in dollars.
If a person works with the company not because it is beneficial or pleasant for him, but under duress, then, as a rule, the security guard will be able to keep the situation stable longer.
4. An attempt to accept security guards for positions related to early warning of company management about future strategic threats of an economic nature and, in particular, potential favorable opportunities in the market, has less chance of success than an attempt to hire marketers for such positions. More specifically, people from the state intelligence with strategic threats of a non-economic nature can deal better than marketers. As a result of this, large structures also use both those and others, but, as an option, people from special services are not hired, but seek help from specialists who continue to work in government agencies.
The advantages of marketers in dealing with economic threats and potential opportunities are more often manifested because the early warning system on these issues deals with weak signals and requires a deep knowledge of the market in which the enterprise operates. Aptly, in my opinion, the acting Interior Ministry officer, who devoted many years to operational work, spoke about this in a personal conversation: “Take a boxer from the ring and put him on the chessboard, and you will get the same result as if you sent the former silovik to work in marketing ". I especially want to emphasize that the result of an attempt to release a chess player into the boxing ring is also unlikely to be positive.
Thus, we can state that there is no antagonism between security guards and marketers. Rather, there is a mutual complement.
The process of marketers in domestic competitive intelligence has just begun. Company executives, security guards, and marketers themselves have yet to understand where exactly is the place of marketers in competitive intelligence. However, no one doubts that marketers are in demand in domestic competitive intelligence, and that it is they who can solve many issues better than others.
Over time, in my opinion, market participants will rethink the role of both marketers and security professionals.
As the Russian market develops and competitive intelligence takes root in it, business will gradually learn to see the differences between immigrants from various power structures and will cease to relate them all to the same group on the grounds that “they are in uniform”.
As marketers bring the principles of intelligence work with information adapted for business purposes, business leaders will learn to see both the undoubted advantages and the natural limitations of the capabilities of marketers. Based on an understanding of the principles of intelligence as a system of working with information, business executives will increasingly aim to invite security guards to solve precisely those problems where their potential will be revealed to the fullest.
All this, in my opinion, will lead to an increase in the degree of satisfaction with each other of the business as an employer and competitive intelligence specialists who have left the special services and the business as workers.
The author thanks the participants in the “Scouts Forum” on the it2b website for their help in preparing the second edition of the article, which was expressed in the form of discussion, reviews, additions, and recommendations in personal correspondence.
Second edition, updated and revised.
March 24, 2006 Author: Yushchuk Evgeny Leonidovich
Source - competitive intelligence site
Each leader who first decided to create a strategic and / or tactical competitive intelligence service at the enterprise is confronted with the question of where to get personnel for her. I’ll clarify right away that the competitive intelligence service is not necessarily a separate unit of an enterprise. Such a service may consist of one person solely assigned the functions of conducting competitive intelligence, and several employees who use competitive intelligence methods in relation to their area of work and in parallel with their main activities.
The choice of a particular form of organization of a competitive intelligence service is largely determined by the size of the enterprise and the industry in which it operates.
The purpose of this article is to consider the aspects of applying specialists who have left business and state intelligence services in modern Russian competitive intelligence from the point of view of competitive intelligence as a type (or, more precisely, continuation) of marketing - marketing of risks and opportunities.
In Russia, competitive intelligence has appeared relatively recently. Therefore, it is not surprising that in advising enterprises on competitive intelligence, I almost always come across the same approach at first. This approach was voiced by one of the leaders of a large company on a federal scale: “Competitive intelligence is all sorts of bugs.” The special services are engaged in this, we will not deal with it. ”
Such an opinion is completely untrue, but it can be easily explained if we take into account the history of the development of domestic competitive intelligence.
The story is like that. As Alexander Ignatov showed in his work on the early stages of the development of competitive intelligence in Russia, domestic competitive intelligence is rooted in the state special services of the USSR. Until 1991, there was practically no market, no competitive environment, no specialists working in that very competitive environment. In 1991, due to a large-scale staff reduction in the special services, a rather large number of former law enforcement officers entered the market, who “dispersed” into state-owned enterprises and the few first private companies, which mainly dealt with enterprise security issues, especially since security issues have become extremely relevant. Then there were the turbulent 1990s with mass racketeering, murders, industrial espionage and other “charms” of the period of the initial accumulation of capital. At this stage, methods of competitive intelligence in its marketing form were also practically not in demand. And indeed, who needed competitive intelligence or even just marketing at a time when brigades of young people in tracksuits drove around the city every day on VAZ “nines” and offered “insurance against problems” to everyone who dared to hang a sign with the name of their business on the facade ?
Who needed methods designed for long-term work, in a situation where the mentality of businessmen, on the one hand, was dominated by the principle of “grabbed-fled”, and on the other hand, for many, tomorrow might not have come at all?
The situation began to change in the late 1990s, when market transformations became a fait accompli, the largest market participants became interested in maintaining the status quo, and therefore, in order for laws to appear and begin to be implemented. In the medium and small business, as well as in the retail business of any size, there was real competition, such enterprises began to work in the real market. And in the conditions when arson of enemy warehouses or the abduction of top managers of enterprises was no longer perceived as a massive and effective method of doing business, a shortage of personnel was able to provide stable information support for making a management decision, including methods brought into the business from intelligence.
In order not to overload the text of this article with long, repeating definitions, I propose for the purposes of this article to use the term "marketers" as applied to competitive intelligence specialists who have come out of business, and the term "security men" as applied to people from law enforcement agencies.
Both terms are used in professional slang of commercial structures and do not have any derogatory or even more offensive shades, which was confirmed at the stage of preparation of this article by representatives of both “wings” of competitive intelligence. The term "security" at the stage of preparing the article raised some doubts, so I want to clarify that this term was introduced specifically for the purposes of this article and does not mean an equal sign between competitive intelligence and the security service. In general, “security guards” in this case are the brief equivalent of the phrase “people from various state power structures”.
There were no difficulties with the term “marketers” at the stage of preparing the article.
The staffing of competitive intelligence at the expense of former employees of law enforcement agencies has been preserved and will continue to be in the future. This category of specialists, thanks to the quality training and experience gained while working in state power structures, is in demand all over the world in the competitive intelligence market. This can be clearly seen, for example, at conferences held by the international Society of Competitive Intelligence Professionals SCIP, in which I am a member. At such conferences, half of the participants are former employees of state intelligence and counterintelligence of various countries who left to work in business after retirement.
However, the need for specialists who mastered intelligence methods in addition to their business education became apparent. But if the state is traditionally engaged in the preparation of security personnel, providing its needs for intelligence specialists, then the training of marketers is significantly hindered by the lack of practical trainers who at the same time deeply understand what business is and what intelligence is. However, such educators have emerged, and quality marketing training has become a reality.
Who is it, a marketer or a security guard, and in which case is it better to invite a manager who finds out that competitive intelligence exists, who understands that his company needs it, and who decides to put it at the service of his company not to strengthen the security service, but specifically for information strategic decision support, or for information support of the work of marketing and sales departments?
I hold the view that the option of involving a security guard in such work is not the only one possible, and in some cases not the best.
Assigning the functions of competitive intelligence to a marketer, moreover, training a specialist from among their own employees is often preferable. I will try to substantiate my opinion.
Here are my arguments.
1. Marketers and security professionals are fundamentally different in their approach to conducting a commercial transaction. The very perception of a commercial transaction with them quite often can radically differ.
The security guard, by virtue of his professional education and previous experience, often puts safety at the forefront. Many security guards tend to consider each transaction, without exception, as potentially dangerous. Such a specialist perceives the conduct of any transaction as a necessary measure, as his own failure to work (his feelings in such a situation can best be described with the words: “I’m sure there was a catch, but I didn’t have enough evidence to confirm these suspicions”) . The pride of a security guard is often the number of blocked potentially dangerous transactions, and the security guard himself unofficially calculates from which loss (real or hypothetical) he saved the enterprise.
A business representative, on the other hand, initially aims to conduct a transaction, even to the detriment of security. He is proud of how many transactions he conducted, how much he actually earned money for the enterprise, while rarely recalling how risky these transactions were.
Many of these people who have worked in the business for a long time and then become specialists in competitive intelligence maintain a similar internal attitude to transactions.
It cannot be said that one of them is always right, or vice versa, always wrong. Of course, excessive enthusiasm for security issues, as well as complete neglect of these issues are equally harmful.
However, it should be noted that the position of marketers is, in principle, more constructive. In the end, businesses that operate without security services or competitive intelligence are known to everyone, but security services or competitive intelligence that exist without a business do not exist in nature. Even a private security company or a business intelligence agency in relation to itself is primarily a business, and ensuring security in all its manifestations is a service that it provides to its customers.
2. Marketers, working in competitive intelligence, are often in intelligence positions, while many security guards are more likely to engage in counterintelligence.
It is known that intelligence is looking for friends, including among enemies. Counterintelligence is looking for enemies, including among friends. These qualities rarely get along in one person.
In my opinion, the position formulated by one of the best scouts of our time is intuitive for the marketer: “Intelligence often often does not differ from friendship. We must try to work "on the positive." Business is inherently inclined to seek a compromise, it is trying to be beneficial to both parties. The ideology of intelligence, in my opinion, is fully consistent.
For a marketer, as a rule, it is obvious that if a person is interested in working with you, then he doesn’t have to be forced, urged, much less frightened. The best example of such an approach is the relationship of a supplier and a buyer who are satisfied with each other.
Rechecking information when working "on the positive" most often reveals that, even after being cut off from the information source, but not wanting to lose contact with the intelligence officer, it tries to bring unverified information, passing it off as reliable. This does not mean that information when working on the “positive” does not need to be double-checked. The point is that people themselves strive to maintain contact when they work on the “positive”.
When working with people, when a direct contact with a person is required, it can more often and easier try to put pressure on people, catch them on discrediting, intimidate (although this does not mean that the safe works only with such methods). Because of this, it is relatively less likely to achieve long-term results in intelligence, and in some cases it begins to gravitate to the security service, where its skills are most in demand and can benefit.
Re-checking information with this style of work more often shows that a person working under duress tries to avoid cooperation, and sometimes simply lies, because he does not want to cooperate. To be completely honest, we must admit that a good counterintelligence specialist can create for a person with whom work was started under pressure, as if he was working on his own initiative. However, in addition to such an outcome, psychological breakdown and resentment are often found that make a person internally disloyal to a competitive intelligence specialist and reduce his value as a source of information in the long term.
True, as security men say in personal conversations, recently cases of competitive intelligence work using pressure on people are less common than in the 1990s.
The task of competitive intelligence is to form an information field, preferably one that is well related to the intelligence specialist and includes people from commercial structures, administrations, regulatory authorities, as well as employees of their own enterprise. This is in many cases easier to achieve “on the positive”, so the likelihood of long-term success in competitive intelligence with a marketer is often higher than with some security people.
And in fact, for many company executives, when they agree to conduct certain activities with their competitive intelligence, the idea is intuitive and psychologically closer that it is easier and cheaper to make friends with a large number of people who agree to communicate with you voluntarily than to intimidate a large the number of people, force them to cooperate, and then suppress their constant attempts to escape.
It should be noted that those security personnel who came from the "big" intelligence are less inclined to operations related to ensuring safety in its purest form. For objective reasons, intelligence is closer to them. And often in really large issues, where a complex strategic assessment is required not only of economic, but also of a number of non-economic (for example, military-political) environmental features, immigrants out of competition. Marketers are not able to effectively solve such problems, this is a natural limitation of the capabilities of marketers.
That is why all over the world, seconded intelligence officers (scientific, technical, analytics), counterintelligence officers, who, on behalf of the state and on behalf of the corporation, conduct themselves and coordinate this kind of activity, work on a regular basis in corporations that produce products of strategic importance for the country's economy intelligence services of their states in competing countries using the entire arsenal of state intelligence services.
True, such questions and problems arise mainly in very large companies that live by special rules and are not considered in this article.
However, foreign experience shows that in the work of immigrants from state intelligence, along with their undoubted advantages, there is also the danger of “following the old habit” of crossing the border of the Criminal Code and slipping into industrial espionage. Most of the major scandals related to the industrial espionage of one business in relation to another business abroad, according to open sources, occurred precisely with the participation of former employees of state intelligence services. Not every company manager and not in every situation is ready to take such risks.
3. Marketers are able to see information by hints and weak signals, while security guards can pass by a huge layer of valuable commercial information without noticing it.
A person who has worked in his industry for several years in the marketing or sales department, not only acquires market connections, including informal ones, but also begins to orientate himself quite accurately, often intuitively, in the market situation. That is why it is sometimes enough for a marketer to see one or two details in order to understand the full picture of a particular event in the market, including that of a competitor. So consider all over the world.
Moreover, the presence of relations and a certain publicity should not conflict with the need to observe the necessary secrecy in the work of a competitive intelligence specialist. That is why in practice I have come across cases where, for example, on the business card of an employee of a foreign company it says: “manager”, and at the same time, his name appears on the lists of members of the Society of Competitive Intelligence Professional SCIP. Legal and ethical issues that could be created by such situations are usually resolved by including service or competitive intelligence staff in the marketing or strategic planning departments. I especially want to note that the formal inclusion in the staff of the staff of marketing or strategic planning departments, as a rule, does not and should not mean submission of competitive intelligence to the heads of these departments.
When in a real situation I discussed with the leadership of a large federal wholesale structure the issue of recruiting competitive intelligence specialists, they said that acquaintances of state intelligence agencies offered to hire former employees of their structures for competitive intelligence. They argued their point of view by the fact that these people already own special methods of work, including working with open sources of information.
I have no doubts about the correctness of such a statement. However, the state and business have different tasks. Different - both in scale and in purpose, and in cost of implementation. It is not enough to own tools for obtaining and processing information. You must also own the subject to which this information relates. And short-term immersion in an object cannot provide its deep understanding. Just as in the police an operative needs from three years to learn how to work at full strength, in marketing and sales it takes about two years to begin to navigate the nuances of the profession, allowing to draw conclusions based on incomplete, contradictory, and then knowingly false information.
Thus, it turns out that the security guard, quite possibly, will become an independently working specialist in competitive intelligence only after a couple of years. At the same time, there is no guarantee that he will generally learn (and want to) work in the information support of marketing or sales - the fundamental approaches to assessing the situation in the public service and in commerce are too different.
At the same time, as practice shows, a marketer for the purpose of ensuring the tactical tasks of the enterprise will begin to work independently after 4-5 months. Of course, there is always the possibility that a specific person will not master the techniques of competitive intelligence, but even in this case, firstly, relatively little time will pass, and secondly, he will still remain a marketing or sales specialist. Even in case of failure in competitive intelligence, he will simply continue to do what he did. But “where to go” a security guard who quit public service, came into business, worked for quite a while, but was never able to learn marketing or sales - it’s not always clear. In particular, if the direction of information support for the security service and the staff of the security service itself are already staffed or completely absent from the enterprise.
There is another risk in hiring a former security officer to work, requiring information support from the marketing department. Due to the specifics of the work of competitive intelligence, the specialist performing the functions of competitive intelligence at the enterprise is allowed to access the sensitive information of the enterprise. Therefore, it is highly undesirable to conduct experiments that can lead to staff turnover in this unit. In this sense, a marketer trained from among the company's own employees who have been tested in the work, in many cases has an advantage over the security guard.
For a security officer, the transition to competitive intelligence aimed at providing information services to the interests of marketing and sales is a change of profession, while for a marketer, mastering the tools of competitive intelligence for these purposes is an additional skill.
It is interesting that not all immigrants from law enforcement agencies agree with the question that the change of profession when serving the interests of the departments of marketing and sales by competitive intelligence does occur. Many of them are sure that they will easily understand any business, including not only in matters of strategy, but also in the work of tactical units of the enterprise. Business representatives, in particular those who already had their own experience in interacting with people from law enforcement agencies in competitive intelligence, are not inclined to fully share their optimism. Moreover, no one expresses doubts about the effectiveness of immigrants from law enforcement agencies in a number of other areas of the enterprise.
The leadership of the large structure in my example agreed with these arguments.
It should be noted that, as one of the experts correctly noted in a personal conversation during the discussion of the article, the approaches and examples described in this section are related to markets where there are no serious and quick shocks, especially shocks of a non-economic nature.
In the case of the rapid development of instability and chaos in the environment surrounding the enterprise, the role of security personnel in ensuring stability, and even the survival of the enterprise, can significantly increase.
4. Marketers can often be recruited from people already known and tested in teamwork, while security guards are almost always outsiders.
Intelligence, especially when it works in a company at the level of strategy, rather than tactics, as has already been said, is admitted to sensitive information for the company.
It is logical that most executives, especially in not the largest companies, prefer in this situation to deal with people who are already familiar with their work, and predictable. Due to the fact that commercial enterprises, with the exception of private security companies, as a rule, are initially staffed with non-security personnel, marketers have a psychological advantage when the company’s management considers the personnel situation and decides who should be entrusted with competitive intelligence, which will provide information support for management to make strategic decisions .
I must say that in very large companies at this level in competitive intelligence there are often several different people with different professional backgrounds. It is at this stage that the qualities of both business people who better understand the potential favorable opportunities facing the enterprise and those from the special services, especially intelligence, who can think in strategic and even military-political categories, and are also capable, if necessary, combine well. interact with state intelligence agencies in the interests of both domestic business and our country.
Thus, in my opinion, some conclusions can be drawn.
1. Both marketers and security people have their pros and cons, so you can’t say that one of them is unequivocally and in any situation better in all respects. There may be situations when both marketers and security guards will do quite well with the functions of competitive intelligence, and there may be situations when marketers are preferable, or vice versa, only a security guard can provide the desired result.
2. For the purposes of information support of tactical managerial decisions of the enterprise management, as well as the work of marketing and sales departments, it is preferable to marketers, while the security guards are better at work on information support of the activities of the enterprise security service. At the same time, questions of organizing a security service are better received by immigrants from some power structures, and questions of information support for the activities of security services - by immigrants from others.
In other words, the security officer is good at saving what he has earned, but is poor at making money, and the marketer is better at making money, but he is not so professional in protecting his good from loss. Of course, neither direct money making, nor direct protection of property are included in the functions of competitive intelligence. And, of course, a specialist in competitive intelligence should ideally approach the issues of information support as impartially as possible. However, the identity of a specialist in competitive intelligence leaves an imprint on the results of his work in controversial questions, when the answer is not obvious - from the series, “Is the glass half empty or half full?”, It can manifest itself one way or another.
In “big” intelligence, only certain people are given the right to make recommendations, but in most cases the rule is formulated by one of the experts and shared by most professionals: “Competitive intelligence, like intelligence in general, is a sensory observing body that replenishes the knowledge bank. He should not and is not called upon to make decisions. Neither on their own nor in part. Otherwise, a competitive intelligence agent turns into an agent of influence, acting, although on behalf of the Customer, but you can never say that it is in his interests. " This is true, or almost so. Competitive intelligence cannot impose a solution. It is to impose. Advise, if she was directly asked about this, in some cases she can. Although, I repeat, this is not allowed to everyone, it is rather an exception to the rule.
In the realities of competitive intelligence, especially when the leader hesitates, the competitive intelligence specialist sometimes has to give advice to the leader. For example, in the form of an answer to the question: “What would you recommend to do?”. A security guard who is firmly in the position of non-interference in the decision-making process may one day not suit the head of the company - regardless of who is actually right. In particular, this happens in a situation where the risk of an incorrect decision is great, and there is not enough time to make a decision. This is largely due to the fact that the safety margin of the largest enterprise is much lower than even a small, but state, and the result of the adoption of an incorrect or belated decision may be the death of the enterprise. In most cases, a marketer is psychologically easier to step over the principle of non-interference of intelligence in the decision-making process, just as a security guard psychologically is easier to step over in some cases through ethical or legislative restrictions in other matters.
3. In most cases, people working in business prefer to establish informal friendly contacts with marketers rather than with security people, perhaps because they initially speak the same language with them. In this regard, working with people who are not dependent on the company is better for marketing. The exception is one-time or repeated, but short-term operations, which are closely suited to issues of operational work in the terminology of state special services, and require, for example, reincarnation and impersonation of another person. Due to the different level of training, such operations are better for security personnel. However, such events come close to the line permitted by law and very often go beyond the corporate ethic line. Moreover, the ethical problem is compounded by the fact that many people from the special services, in particular abroad, do not consider ethics as an essential component in their work. And again, far from every head of the enterprise agrees to bear judicial and reputational risks associated with such “almost operational” events. Moreover, sometimes such legal costs are calculated in eight-digit numbers in dollars.
If a person works with the company not because it is beneficial or pleasant for him, but under duress, then, as a rule, the security guard will be able to keep the situation stable longer.
4. An attempt to accept security guards for positions related to early warning of company management about future strategic threats of an economic nature and, in particular, potential favorable opportunities in the market, has less chance of success than an attempt to hire marketers for such positions. More specifically, people from the state intelligence with strategic threats of a non-economic nature can deal better than marketers. As a result of this, large structures also use both those and others, but, as an option, people from special services are not hired, but seek help from specialists who continue to work in government agencies.
The advantages of marketers in dealing with economic threats and potential opportunities are more often manifested because the early warning system on these issues deals with weak signals and requires a deep knowledge of the market in which the enterprise operates. Aptly, in my opinion, the acting Interior Ministry officer, who devoted many years to operational work, spoke about this in a personal conversation: “Take a boxer from the ring and put him on the chessboard, and you will get the same result as if you sent the former silovik to work in marketing ". I especially want to emphasize that the result of an attempt to release a chess player into the boxing ring is also unlikely to be positive.
Thus, we can state that there is no antagonism between security guards and marketers. Rather, there is a mutual complement.
The process of marketers in domestic competitive intelligence has just begun. Company executives, security guards, and marketers themselves have yet to understand where exactly is the place of marketers in competitive intelligence. However, no one doubts that marketers are in demand in domestic competitive intelligence, and that it is they who can solve many issues better than others.
Over time, in my opinion, market participants will rethink the role of both marketers and security professionals.
As the Russian market develops and competitive intelligence takes root in it, business will gradually learn to see the differences between immigrants from various power structures and will cease to relate them all to the same group on the grounds that “they are in uniform”.
As marketers bring the principles of intelligence work with information adapted for business purposes, business leaders will learn to see both the undoubted advantages and the natural limitations of the capabilities of marketers. Based on an understanding of the principles of intelligence as a system of working with information, business executives will increasingly aim to invite security guards to solve precisely those problems where their potential will be revealed to the fullest.
All this, in my opinion, will lead to an increase in the degree of satisfaction with each other of the business as an employer and competitive intelligence specialists who have left the special services and the business as workers.
The author thanks the participants in the “Scouts Forum” on the it2b website for their help in preparing the second edition of the article, which was expressed in the form of discussion, reviews, additions, and recommendations in personal correspondence.
Original message
Кадровая дилемма в конкурентной разведке: «маркетологи» или «безопасники».
Второе издание, дополненное и переработанное.
24 марта 2006г. Автор: Ющук Евгений Леонидович
Источник - сайт "Конкурентная разведка"
Каждый руководитель, который впервые решил создать на предприятии службу стратегической и/или тактической конкурентной разведки, сталкивается с вопросом, откуда взять кадры для нее. Сразу уточню, что служба конкурентной разведки - это необязательно отдельное подразделение предприятия. Такая служба может состоять как из одного человека, на которого возложены исключительно функции проведения конкурентной разведки, так и из нескольких сотрудников, которые используют методы конкурентной разведки применительно к своему участку работы и параллельно с основной деятельностью.
Выбор той или иной формы организации службы конкурентной разведки в значительной степени определяется размерами предприятия и отраслью, в которой оно работает.
Целью настоящей статьи является рассмотрение аспектов применения в современной российской конкурентной разведке специалистов, вышедших из бизнеса и из государственных спецслужб, под углом зрения на конкурентную разведку как на разновидность (или, что более точно, продолжение) маркетинга – маркетинга рисков и возможностей.
В России конкурентная разведка появилась относительно недавно. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, консультируя предприятия по вопросам конкурентной разведки, я почти всегда поначалу сталкиваюсь с одним и тем же подходом. Этот подход был озвучен одним из руководителей крупной компании федерального масштаба: «Конкурентная разведка - это всякие «жучки». Этим занимаются спецслужбы, мы этим заниматься не будем».
Подобное мнение совершенно не соответствует действительности, но оно легко объяснимо, если принять во внимание историю развития отечественной конкурентной разведки.
История такова. Как показал в своей работе, посвященной ранним этапам развития конкурентной разведки в России, Александр Игнатов, отечественная конкурентная разведка уходит корнями в государственные спецслужбы СССР. До 1991 года практически не было ни рынка, ни конкурентной среды, ни специалистов по работе в той самой конкурентной среде. В 1991 году, в связи с масштабным сокращением штатов в спецслужбах, на рынок вышло довольно большое количество бывших сотрудников силовых структур, которые «рассосались» по государственным предприятиям и немногочисленным первым частным компаниям, где занялись преимущественно вопросами безопасности предприятия, тем более, что в тот момент вопросы безопасности стали актуальными чрезвычайно. Затем были бурные 1990-е годы с массовым рэкетом, убийствами, промышленным шпионажем и прочими «прелестями» периода первоначального накопления капитала. На этом этапе методы конкурентной разведки в ее маркетинговом варианте также востребованы практически не были. И действительно, кому нужны были конкурентная разведка или даже просто маркетинг во времена, когда бригады молодых людей в спортивных костюмах ежедневно ездили на вазовских «девятках» по городу и предлагали «страховку от проблем» всем, кто рискнул повесить на фасаде вывеску с названием своего бизнеса?
Кому были нужны методы, рассчитанные на долговременную работу, в ситуации, когда в менталитете бизнесменов, с одной стороны, доминировал принцип «хапнул - убежал», а с другой стороны, завтрашний день для многих мог вообще не наступить?
Ситуация стала меняться в конце 1990-х годов, когда рыночные преобразования стали состоявшимся фактом, у крупнейших участников рынка появилась заинтересованность в сохранении статус-кво, а значит и в том, чтобы появились и начали исполняться законы. В среднем и малом бизнесе, а также в розничном бизнесе любого размера появилась реальная конкуренция, такие предприятия начали работать в настоящем рынке. И в условиях, когда поджог вражеских складов или похищение топ-менеджеров предприятий перестал восприниматься как массовый и эффективный метод ведения бизнеса, остро проявился дефицит кадров, способных обеспечивать стабильную информационную поддержку принятия управленческого решения, в том числе - методами, привнесенными в бизнес из разведки.
Для того, чтобы не перегружать текст настоящей статьи длинными повторяющимися определениями, я предлагаю для целей данной статьи использовать термин «маркетологи» применительно к специалистам конкурентной разведки, пришедшим из бизнеса, и термин «безопасники» применительно к выходцам из силовых структур.
Оба термина используются в профессиональном сленге коммерческих структур и не имеют никаких пренебрежительных или тем более оскорбительных оттенков, что подтвердили на этапе подготовки настоящей статьи представители обоих «крыльев» конкурентной разведки. Термин «безопасники» на этапе подготовки статьи вызывал некоторые сомнения, поэтому хочу уточнить, что этот термин введен именно для целей настоящей статьи и не означает знака равенства между конкурентной разведкой и службой безопасности. В общем, «безопасники» в данном случае – краткий эквивалент словосочетания «выходцы из различных государственных силовых структур».
С термином «маркетологи» сложностей на этапе подготовки статьи не возникало.
Кадровая подпитка конкурентной разведки за счет бывших сотрудников силовых структур сохранилась и будет сохраняться впредь. Эта категория специалистов, благодаря качественной подготовке и опыту, приобретенным во время работы в государственных силовых структурах, во всем мире пользуется спросом на рынке конкурентной разведки. Это хорошо видно, например, на конференциях, проводимых международным Обществом профессионалов конкурентной разведки SCIP, в котором я состою. На подобных конференциях половина участников - бывшие сотрудники государственных разведок и контрразведок самых разных стран, ушедшие работать в бизнес после выхода в отставку.
Однако стала очевидной и потребность в специалистах, овладевших методами разведки в дополнение к имеющемуся у них бизнес-образованию. Но если подготовкой безопасников традиционно занимается государство, обеспечивая свои потребности в специалистах разведки, то подготовка маркетологов значительно тормозится нехваткой преподавателей-практиков, одновременно глубоко понимающих, что такое бизнес, и что такое разведка. Тем не менее, такие преподаватели появились, и качественное обучение маркетологов стало реальностью.
Кого именно - маркетолога или безопасника, и в каком случае лучше пригласить на работу руководителю, узнавшему, что конкурентная разведка существует, понявшему, что она нужна его фирме, и решившему поставить ее на службу своей компании не для усиления службы безопасности, а именно для информационной поддержки принятия стратегических решений, или для информационного обеспечения работы отделов маркетинга и продаж?
Я придерживаюсь точки зрения, что вариант привлечения к такой работе безопасника – не единственный из возможных, а в ряде случаев и не лучший.
Возложение функций конкурентной разведки на маркетолога, более того - подготовка специалиста из числа собственных сотрудников нередко оказывается предпочтительнее. Попытаюсь обосновать свое мнение.
Вот мои аргументы.
1. Маркетологи и безопасники принципиально по-разному относятся к проведению коммерческой сделки. Само восприятие коммерческой сделки у них довольно часто может кардинально отличаться.
Безопасник, в силу своего профессионального воспитания и предыдущего опыта, нередко ставит во главу угла безопасность. Многим безопасникам свойственно рассматривать каждую сделку, без исключений, как потенциально опасную. Такой специалист проведение любой сделки воспринимает как вынужденную меру, как собственный промах в работе (лучше всего его чувства в такой ситуации можно описать словами: «Я уверен, что там был подвох, но у меня не хватило доказательной базы, чтобы эти подозрения подтвердить»). Предметом гордости безопасника нередко бывает количество заблокированных потенциально опасных сделок, и безопасник сам для себя неофициально подсчитывает, от какого убытка (реального или гипотетического) он уберег предприятие.
Представитель бизнеса, напротив, изначально нацелен на проведение сделки, пусть даже в ущерб безопасности. Он гордится тем, сколько сделок провел, сколько на этом реально заработал для предприятия денег, при этом редко вспоминая, насколько эти сделки были рискованными.
Многие из таких проработавших долгое время в бизнесе людей, став затем специалистами конкурентной разведки, сохраняют подобное внутреннее отношение к сделкам.
Нельзя сказать, что кто-то из них всегда прав или наоборот, всегда заблуждается. Разумеется, чрезмерное увлечение вопросами безопасности, как и полное пренебрежение этими вопросами одинаково вредны.
Однако следует заметить, что позиция маркетологов в принципе более конструктивна. В конце концов, бизнесы, которые работают вообще без служб безопасности, или конкурентной разведки известны всем, но вот служб безопасности или конкурентной разведки, существующих без бизнеса, в природе не существует. Даже ЧОП или агентство бизнес-разведки по отношению к самому себе - прежде всего бизнес, а обеспечение безопасности во всех ее проявлениях - услуга, которую он предоставляет своим клиентам.
2. Маркетологи, работая в конкурентной разведке, чаще стоят на позициях разведки, тогда как многие безопасники более склонны заниматься контрразведкой.
Известно, что разведка ищет друзей, в том числе среди врагов. Контрразведка ищет врагов, в том числе - среди друзей. Эти качества нечасто уживаются в одном человеке.
На мой взгляд, для маркетолога интуитивно понятно положение, сформулированное одним из лучших разведчиков современности: «Разведка часто вообще не отличается от дружбы. Надо стараться работать «на позитиве». Бизнес по своей сути склонен искать компромисс, он пытается быть выгодным обеим сторонам. Идеологии разведки, как мне кажется, это соответствует в полной мере.
Для маркетолога, как правило, очевидно, что если человек сам заинтересован в работе с вами, то его не надо заставлять, подгонять, тем более - пугать. Лучший пример подобного подхода - отношения довольных друг другом поставщика и покупателя.
Перепроверка информации при работе «на позитиве» чаще всего выявляет, что, даже будучи отсеченным от информационного источника, но не желая терять выгодного для себя контакта с разведчиком, человек пытается приносить непроверенную информацию, выдавая ее за достоверную. Это не означает, что информацию при работе на «позитиве» не надо перепроверять. Речь идет о том, что люди сами стремятся к поддержанию контакта, когда они работают на «позитиве».
Безопасник при работе с людьми, когда требуется непосредственный контакт с человеком, чаще и легче может попытаться надавить на людей, поймать их на компромате, запугать (хотя это вовсе не означает, что безопасник только такими методами и работает). В силу этого, он относительно реже достигает длительных результатов в разведке, и в ряде случаев начинает тяготеть к службе безопасности, где его навыки наиболее востребованы и могут принести пользу.
Перепроверка информации при таком стиле работы чаще показывает, что человек, работающий по принуждению, пытается уклониться от сотрудничества, а порой просто лжет, поскольку не желает сотрудничать. Если быть до конца откровенными, то надо признать, что хороший специалист контрразведки может создать у человека, с которым работу начинали под давлением, ощущение, будто бы тот работает по собственной инициативе. Однако кроме такого исхода, нередко встречаются психологический надлом и обида, делающие человека внутренне нелояльным к специалисту конкурентной разведки и снижающие его ценность как источника информации в долгосрочной перспективе.
Правда, как утверждают в личных беседах безопасники, в последнее время случаи работы конкурентной разведки с использованием давления на людей, встречаются реже, чем в 1990-е годы.
Задача конкурентной разведки - сформировать информационное поле, желательно - такое, которое хорошо относится к специалисту разведки и включает в себя людей из коммерческих структур, администраций, контролирующих органов, а также сотрудников собственного предприятия. Этого во многих случаях легче достичь «на позитиве», поэтому вероятность долговременного успеха в конкурентной разведке у маркетолога нередко выше, чем у некоторых безопасников.
И на самом деле, многим руководителям компаний, когда они дают согласие на проведение их конкурентной разведкой тех или иных мероприятий, интуитивно понятна и психологически ближе мысль, что проще и дешевле подружиться с большим количеством людей, которые согласны общаться с вами добровольно, нежели запугать большое количество людей, принудить их к сотрудничеству, а затем пресекать их постоянные попытки сбежать.
Надо заметить, что те безопасники, которые пришли из «большой» разведки, менее склонны к операциям, связанным с обеспечением безопасности в чистом виде. Разведка по объективным причинам им ближе. И нередко в по-настоящему крупных вопросах, где требуется именно комплексная стратегическая оценка не только экономических, но и ряда внеэкономических (например, военно-политических) особенностей окружающей среды, выходцы из разведки вне конкуренции. Маркетологи не способны эффективно решать такие задачи, это – естественное ограничение возможностей маркетологов.
Именно поэтому во всем мире в корпорациях, производящих продукцию, имеющую стратегическое значение для экономики страны, на постоянной основе работают прикомандированные сотрудники разведки (научно-технической, аналитики), контрразведки, которые от имени государства и по заданиям корпорации ведут сами и координируют такого рода деятельность разведслужб своих государств по странам-конкурентам с использованием всего арсенала государственных спецслужб.
Правда, такие вопросы и проблемы возникают, главным образом, у очень крупных компаний, которые живут по особым правилам и не рассматриваются в данной статье.
Однако зарубежный опыт показывает, что в работе выходцев из государственных разведок, наряду с их несомненными плюсами, существует и опасность «по старой привычке» перейти границу Уголовного Кодекса, и скатиться в промышленный шпионаж. Большинство крупных скандалов, связанных с промышленным шпионажем одного бизнеса в отношении другого бизнеса за рубежом, происходило, по данным открытых источников, как раз с участием бывших сотрудников государственных спецслужб. Не каждый руководитель предприятия и не в каждой ситуации готов идти на такие риски.
3. Маркетологи способны увидеть информацию по намекам и слабым сигналам, тогда как безопасники могут пройти мимо огромного пласта ценной коммерческой информации, не заметив ее.
Человек, проработавший в своей отрасли несколько лет в отделе маркетинга или продаж, не только обрастает связями на рынке, в том числе, неформальными, но и начинает довольно безошибочно, зачастую интуитивно, ориентироваться в рыночной ситуации. Вот почему маркетологу порой достаточно увидеть одну-две детали, чтобы понять полную картину того или иного события на рынке, в том числе у конкурента. Так считают во всем мире.
При этом наличие связей и определенная публичность не должны приходить в противоречие с необходимостью соблюдать необходимую скрытность в работе специалиста конкурентной разведки. Вот почему на практике я сталкивался со случаями, когда, например, на визитке сотрудника иностранной компании написано: «менеджер», и при этом в списках членов Общества профессионалов конкурентной разведки SCIP фигурирует его имя. Юридические и этические проблемы, которые могли бы быть созданы такими ситуациями, обычно решаются благодаря включению службы или сотрудников конкурентной разведки в штаты отделов маркетинга или стратегического планирования. Особо хочу заметить, что формальное включение в сотрудников штаты отделов маркетинга или стратегического планирования, как правило, не означает и не должно означать подчинения конкурентной разведки начальникам этих отделов.
Когда я в реальной ситуации обсуждал с руководством крупной федеральной оптовой структуры вопрос набора специалистов конкурентной разведки, они рассказали, что знакомые офицеры государственных спецслужб предложили принимать на работу в конкурентную разведку бывших сотрудников их структур. Они аргументировали свою точку зрения тем, что эти люди уже владеют специальными методами работы, в том числе работе с открытыми источниками информации.
Никаких сомнений в правильности подобного утверждения у меня не возникает. Однако государство и бизнес имеют разные задачи. Разные - как по масштабам, так и по целям, и по стоимости выполнения. Недостаточно владеть инструментами получения и обработки информации. Надо еще владеть предметом, к которому эта информация относится. И кратковременное погружение в предмет не может обеспечить его глубокого понимания. Точно так же, как в полиции оперативнику надо от трех лет на то, чтобы научиться работать в полную силу, в маркетинге и сбыте требуется около двух лет на то, чтобы начать ориентироваться в нюансах профессии, позволяющих делать выводы на основании неполной, противоречивой, а то и заведомо ложной информации.
Таким образом, получается, что безопасник, вполне возможно, станет самостоятельно работающим специалистом конкурентной разведки только через пару лет. При этом нет гарантии, что он вообще научится (и захочет) работать в информационном обеспечении маркетинга или сбыта - слишком отличаются принципиальные подходы к оценке ситуации на государственной службе и в коммерции.
В то же время, как показывает практика, маркетолог для целей обеспечения тактических задач предприятия станет работать самостоятельно уже через 4-5 месяцев. Конечно, всегда есть вероятность, что конкретный человек так и не освоит приемы работы конкурентной разведки, но даже в этом случае, во-первых, пройдет относительно немного времени, а во-вторых, специалистом по маркетингу или сбыту он все равно останется. Даже в случае неудачи в конкурентной разведке, он просто продолжит заниматься тем же, чем занимался. А вот «куда девать» безопасника, который уволился с государственной службы, пришел в бизнес, проработал в нем довольно долго, но так и не смог научиться маркетингу или продажам – не всегда понятно. В особенности, если направление информационной поддержки службы безопасности и штаты самой службы безопасности уже укомплектованы кадрами или вовсе отсутствует на предприятии.
Есть и еще один риск в приеме бывшего силовика на работу, требующую информационного обеспечения отдела маркетинга. В силу особенностей работы конкурентной разведки, специалист, выполняющий на предприятии функции конкурентной разведки, оказывается допущен к деликатной информации предприятия,. Поэтому крайне нежелательно проводить эксперименты, которые могут привести к текучести кадров в этом подразделении. В этом смысле, маркетолог, подготовленный из числа собственных и проверенных в работе сотрудников предприятия, во многих случаях имеет преимущество перед безопасником.
Для безопасника переход в конкурентную разведку, нацеленную на информационное обслуживание интересов маркетинга и продаж, - это смена профессии, тогда как для маркетолога овладение инструментами конкурентной разведки в этих целях - дополнительный навык.
Интересно, что далеко не все выходцы из силовых структур согласны с постановкой вопроса, что смена профессии при обслуживании конкурентной разведкой интересов отделов маркетинга и продаж действительно происходит. Многие из них уверены, что легко разберутся в любом бизнесе, в том числе не только в вопросах стратегии, но и в работе тактических подразделений предприятия. Представители бизнеса, в особенности те, кто уже имел собственный опыт взаимодействия с выходцами из силовых структур в конкурентной разведке, не склонны в полной мере разделять их оптимизм. При этом никто не высказывает сомнений в эффективности выходцев из силовых структур на ряде других направлений работы предприятия.
Руководство крупной структуры в приведенном мною примере согласилось с этими доводами.
Надо отметить, что, как правильно заметил в личной беседе при обсуждении статьи один из экспертов, описанные в данном разделе подходы и примеры имеют отношение к рынкам, на которых не происходит серьезных и быстрых потрясений, в особенности – потрясений внеэкономического характера.
В случае быстрого развития нестабильности и возникновения хаоса в окружающей предприятие среде, роль безопасников в обеспечении стабильности, а то и выживания предприятия, может существенно возрасти.
4. Маркетологи чаще могут быть набраны из уже известных и проверенных в совместной работе людей, тогда как безопасники - почти всегда люди со стороны.
Разведка, в особенности, когда она работает в компании на уровне стратегии, а не тактики, как уже было сказано, оказывается допущена к деликатной для компании информации.
Логично, что большинство руководителей, особенно в не самых крупных компаниях, предпочитают в такой ситуации иметь дело с людьми, которые им уже знакомы по работе, и предсказуемы. В силу того, что коммерческие предприятия, за исключением ЧОПов, как правило, изначально укомплектованы не безопасниками, маркетологи имеют психологическое преимущество, когда руководство компании обдумывает кадровую ситуацию и решает, кому поручить заниматься конкурентной разведкой, которая будет осуществлять информационное обеспечение для принятия руководством стратегических решений.
Надо сказать, что в очень крупных компаниях на этом уровне в конкурентной разведке часто появляются несколько разных людей, имеющих различный профессиональный опыт. Именно на этом этапе хорошо сочетаются качества как выходцев из бизнеса, лучше понимающих потенциальные благоприятные возможности, стоящие перед предприятием, так и выходцев из спецслужб, в особенности – из разведки, которые умеют мыслить категориями стратегическими и даже военно-политическими, а также способны при необходимости взаимодействовать с государственными спецслужбами в интересах как отечественного бизнеса, так и нашей страны.
Таким образом, на мой взгляд, можно сделать некоторые выводы.
1. Как маркетологи, так и безопасники имеют свои плюсы и минусы, поэтому нельзя говорить, что кто-то из них однозначно и в любой ситуации лучше по всем параметрам. Возможны ситуации, когда с функциями конкурентной разведки достаточно неплохо справятся как маркетологи, так и безопасники, а бывают ситуации, когда маркетологи предпочтительнее, или наоборот, только безопасник может обеспечить нужный результат.
2. Для целей информационного обеспечения тактических управленческих решений руководства предприятия, а также работы отделов маркетинга и сбыта предпочтительнее маркетологи, тогда как с работой по информационному обеспечению деятельности службы безопасности предприятия безопасники справляются лучше. При этом вопросы организации службы безопасности лучше получаются у выходцев из одних силовых структур, а вопросы информационного обеспечения деятельности службы безопасности – у выходцев из других.
Иными словами, безопасник хорошо умеет сохранять заработанное, но плохо умеет зарабатывать деньги, а маркетолог лучше умеет зарабатывать, но не столь профессионален в защите нажитого добра от потерь. Разумеется, ни прямое зарабатывание денег, ни прямая защита имущества не входят в функции конкурентной разведки. И, несомненно, специалист конкурентной разведки в идеальном случае должен подходить к вопросам информационного обеспечения максимально беспристрастно. Однако личность специалиста конкурентной разведки накладывает отпечаток на результаты его труда и в неоднозначных вопросах, когда ответ неочевиден – из серии, «стакан наполовину пустой или наполовину полный?», это может так или иначе проявиться.
В «большой» разведке лишь отдельным людям дано право давать рекомендации, в большинстве же случаев работает правило, сформулированное одним из экспертов и разделяемое большинством профессионалов: «Конкурентная разведка, как и разведка вообще - это сенсорный наблюдательный орган, пополняющий банк знаний. Он не должен и не призван заниматься принятием решений. Ни самостоятельно, ни частично. Иначе конкурентный разведчик превращается в агента влияния, выступающего хоть и по поручению Заказчика, но никогда нельзя утверждать, что в его интересах». Это действительно так, или почти так. Конкурентная разведка не может навязывать решение. Именно навязывать. Советовать, если ее об этом прямо попросили, в ряде случаев может. Хотя, повторюсь, разрешено это не всем, это скорее исключение из правил.
В реалиях конкурентной разведки, в особенности, когда руководитель колеблется, специалисту конкурентной разведки порой приходится давать советы руководителю. Например, в виде ответа на вопрос: «А как бы вы рекомендовали поступить?». Безопасник, твердо стоящий на позициях невмешательства в процесс принятия решений, может однажды не устроить руководителя компании – вне зависимости от того, кто прав на самом деле. В частности, так бывает в ситуации, когда риск неправильного решения велик, а времени на принятие решения мало. Во многом это происходит потому, что запас прочности самого крупного предприятия значительно ниже, чем даже небольшого, но государства, и результатом принятия неверного или запоздалого решения может оказаться гибель предприятия. Маркетолог в большинстве случаев психологически легче перешагнет через принцип невмешательства разведки в процесс принятия решений, так же, как безопасник психологически легче перешагивает в ряде случаев через этические или законодательные ограничители в других вопросах.
3. В большинстве случаев люди, работающие в бизнесе, предпочитают устанавливать неформальные дружеские контакты с маркетологами, а не с безопасниками, возможно, потому, что изначально говорят с ними на одном языке. В связи с этим, работа с людьми, не находящимися в состоянии зависимости от компании, лучше получается у маркетологов. Исключение составляют разовые или повторяющиеся, но кратковременные операции, вплотную подходящие к вопросам оперативной работы по терминологии государственных спецслужб, и требующие, например, перевоплощения и выдачи себя за другое лицо. В силу разного уровня подготовки, такие операции лучше удаются безопасникам. Однако подобные мероприятия вплотную подходят к черте дозволенного законом и очень часто переходят черту корпоративной этики. Более того, этическая проблема усугубляется тем, что многие выходцы из спецслужб, в частности за рубежом, вообще не считают этику существенным компонентом в работе. И вновь далеко не каждый руководитель предприятия согласится нести судебные и репутационные риски, связанные с проведением таких «почти оперативных» мероприятий. Тем более, что порой такие судебные издержки исчисляются восьмизначными цифрами в долларах.
Если же человек работает с компанией не потому, что ему это выгодно или приятно, а по принуждению, то, как правило, безопасник сможет дольше удерживать ситуацию стабильной.
4. Попытка приема безопасников на должности, связанные с ранним оповещением руководства компании о будущих стратегических угрозах экономического характера и в особенности - потенциальных благоприятных возможностях на рынке, имеет меньше шансов на успех, чем попытка приема на такие должности маркетологов. Если говорить более точно, то выходцы из государственной разведки со стратегическими угрозами неэкономического характера могут справиться лучше маркетологов. Вследствие этого, крупные структуры также используют как тех, так и других, но, как вариант, выходцев из спецслужб не берут в штат, а обращаются за помощью к специалистам, продолжающим работать в государственных структурах.
Преимущества маркетологов в работе с экономическими угрозами и потенциальными благоприятными возможностями чаще проявляются потому, что система раннего оповещения по этим вопросам имеет дело со слабыми сигналами и требует глубокого знания рынка, на котором работает предприятие. Метко, на мой взгляд, высказался по этому поводу в личной беседе действующий офицер МВД, много лет посвятивший оперативной работе: «Возьмите боксера с ринга и усадите его за шахматную доску, и вы получите такой же результат, как если отправите бывшего силовика работать в маркетинг». Особо хочу подчеркнуть, что результат попытки выпустить шахматиста на боксерский ринг тоже вряд ли будет положительным.
Таким образом, можно констатировать, что антагонизма между безопасниками и маркетологами нет. Скорее, есть взаимное дополнение.
Процесс появления маркетологов в отечественной конкурентной разведке только начался. Руководителям компаний, безопасникам, да и самим маркетологам еще только предстоит понять, где именно находится место маркетологов в конкурентной разведке. Однако ни у кого не вызывает сомнений, что маркетологи востребованы в отечественной конкурентной разведке, и что многие вопросы лучше остальных могут решать именно они.
Со временем, на мой взгляд, произойдет переосмысление участниками рынка роли, как маркетологов, так и безопасников.
По мере развития российского рынка и вживания в него конкурентной разведки, бизнес постепенно научится видеть различия между выходцами из тех или иных силовых структур и перестанет относить их всех к одной группе по признаку, что «они «в погонах».
По мере того, как маркетологи будут приносить в бизнес принципы работы разведки с информацией, адаптированные для целей бизнеса, руководители бизнеса научатся видеть как несомненные плюсы, так и естественные ограничения возможностей маркетологов. На основании понимания принципов работы разведки как системы работы с информацией, руководители бизнеса все чаще станут прицельно приглашать безопасников для решения именно тех проблем, где их потенциал раскроется максимально полно.
Все это, на мой взгляд, приведет к повышению степени удовлетворенности друг другом бизнеса как работодателя и специалистов конкурентной разведки, вышедших из спецслужб и из бизнеса как работников.
Автор благодарит участников «Форума разведчиков» на сайте it2b за помощь в подготовке второго издания статьи, выразившуюся в форме обсуждения, рецензий, дополнений и рекомендаций в личной переписке.
Второе издание, дополненное и переработанное.
24 марта 2006г. Автор: Ющук Евгений Леонидович
Источник - сайт "Конкурентная разведка"
Каждый руководитель, который впервые решил создать на предприятии службу стратегической и/или тактической конкурентной разведки, сталкивается с вопросом, откуда взять кадры для нее. Сразу уточню, что служба конкурентной разведки - это необязательно отдельное подразделение предприятия. Такая служба может состоять как из одного человека, на которого возложены исключительно функции проведения конкурентной разведки, так и из нескольких сотрудников, которые используют методы конкурентной разведки применительно к своему участку работы и параллельно с основной деятельностью.
Выбор той или иной формы организации службы конкурентной разведки в значительной степени определяется размерами предприятия и отраслью, в которой оно работает.
Целью настоящей статьи является рассмотрение аспектов применения в современной российской конкурентной разведке специалистов, вышедших из бизнеса и из государственных спецслужб, под углом зрения на конкурентную разведку как на разновидность (или, что более точно, продолжение) маркетинга – маркетинга рисков и возможностей.
В России конкурентная разведка появилась относительно недавно. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, консультируя предприятия по вопросам конкурентной разведки, я почти всегда поначалу сталкиваюсь с одним и тем же подходом. Этот подход был озвучен одним из руководителей крупной компании федерального масштаба: «Конкурентная разведка - это всякие «жучки». Этим занимаются спецслужбы, мы этим заниматься не будем».
Подобное мнение совершенно не соответствует действительности, но оно легко объяснимо, если принять во внимание историю развития отечественной конкурентной разведки.
История такова. Как показал в своей работе, посвященной ранним этапам развития конкурентной разведки в России, Александр Игнатов, отечественная конкурентная разведка уходит корнями в государственные спецслужбы СССР. До 1991 года практически не было ни рынка, ни конкурентной среды, ни специалистов по работе в той самой конкурентной среде. В 1991 году, в связи с масштабным сокращением штатов в спецслужбах, на рынок вышло довольно большое количество бывших сотрудников силовых структур, которые «рассосались» по государственным предприятиям и немногочисленным первым частным компаниям, где занялись преимущественно вопросами безопасности предприятия, тем более, что в тот момент вопросы безопасности стали актуальными чрезвычайно. Затем были бурные 1990-е годы с массовым рэкетом, убийствами, промышленным шпионажем и прочими «прелестями» периода первоначального накопления капитала. На этом этапе методы конкурентной разведки в ее маркетинговом варианте также востребованы практически не были. И действительно, кому нужны были конкурентная разведка или даже просто маркетинг во времена, когда бригады молодых людей в спортивных костюмах ежедневно ездили на вазовских «девятках» по городу и предлагали «страховку от проблем» всем, кто рискнул повесить на фасаде вывеску с названием своего бизнеса?
Кому были нужны методы, рассчитанные на долговременную работу, в ситуации, когда в менталитете бизнесменов, с одной стороны, доминировал принцип «хапнул - убежал», а с другой стороны, завтрашний день для многих мог вообще не наступить?
Ситуация стала меняться в конце 1990-х годов, когда рыночные преобразования стали состоявшимся фактом, у крупнейших участников рынка появилась заинтересованность в сохранении статус-кво, а значит и в том, чтобы появились и начали исполняться законы. В среднем и малом бизнесе, а также в розничном бизнесе любого размера появилась реальная конкуренция, такие предприятия начали работать в настоящем рынке. И в условиях, когда поджог вражеских складов или похищение топ-менеджеров предприятий перестал восприниматься как массовый и эффективный метод ведения бизнеса, остро проявился дефицит кадров, способных обеспечивать стабильную информационную поддержку принятия управленческого решения, в том числе - методами, привнесенными в бизнес из разведки.
Для того, чтобы не перегружать текст настоящей статьи длинными повторяющимися определениями, я предлагаю для целей данной статьи использовать термин «маркетологи» применительно к специалистам конкурентной разведки, пришедшим из бизнеса, и термин «безопасники» применительно к выходцам из силовых структур.
Оба термина используются в профессиональном сленге коммерческих структур и не имеют никаких пренебрежительных или тем более оскорбительных оттенков, что подтвердили на этапе подготовки настоящей статьи представители обоих «крыльев» конкурентной разведки. Термин «безопасники» на этапе подготовки статьи вызывал некоторые сомнения, поэтому хочу уточнить, что этот термин введен именно для целей настоящей статьи и не означает знака равенства между конкурентной разведкой и службой безопасности. В общем, «безопасники» в данном случае – краткий эквивалент словосочетания «выходцы из различных государственных силовых структур».
С термином «маркетологи» сложностей на этапе подготовки статьи не возникало.
Кадровая подпитка конкурентной разведки за счет бывших сотрудников силовых структур сохранилась и будет сохраняться впредь. Эта категория специалистов, благодаря качественной подготовке и опыту, приобретенным во время работы в государственных силовых структурах, во всем мире пользуется спросом на рынке конкурентной разведки. Это хорошо видно, например, на конференциях, проводимых международным Обществом профессионалов конкурентной разведки SCIP, в котором я состою. На подобных конференциях половина участников - бывшие сотрудники государственных разведок и контрразведок самых разных стран, ушедшие работать в бизнес после выхода в отставку.
Однако стала очевидной и потребность в специалистах, овладевших методами разведки в дополнение к имеющемуся у них бизнес-образованию. Но если подготовкой безопасников традиционно занимается государство, обеспечивая свои потребности в специалистах разведки, то подготовка маркетологов значительно тормозится нехваткой преподавателей-практиков, одновременно глубоко понимающих, что такое бизнес, и что такое разведка. Тем не менее, такие преподаватели появились, и качественное обучение маркетологов стало реальностью.
Кого именно - маркетолога или безопасника, и в каком случае лучше пригласить на работу руководителю, узнавшему, что конкурентная разведка существует, понявшему, что она нужна его фирме, и решившему поставить ее на службу своей компании не для усиления службы безопасности, а именно для информационной поддержки принятия стратегических решений, или для информационного обеспечения работы отделов маркетинга и продаж?
Я придерживаюсь точки зрения, что вариант привлечения к такой работе безопасника – не единственный из возможных, а в ряде случаев и не лучший.
Возложение функций конкурентной разведки на маркетолога, более того - подготовка специалиста из числа собственных сотрудников нередко оказывается предпочтительнее. Попытаюсь обосновать свое мнение.
Вот мои аргументы.
1. Маркетологи и безопасники принципиально по-разному относятся к проведению коммерческой сделки. Само восприятие коммерческой сделки у них довольно часто может кардинально отличаться.
Безопасник, в силу своего профессионального воспитания и предыдущего опыта, нередко ставит во главу угла безопасность. Многим безопасникам свойственно рассматривать каждую сделку, без исключений, как потенциально опасную. Такой специалист проведение любой сделки воспринимает как вынужденную меру, как собственный промах в работе (лучше всего его чувства в такой ситуации можно описать словами: «Я уверен, что там был подвох, но у меня не хватило доказательной базы, чтобы эти подозрения подтвердить»). Предметом гордости безопасника нередко бывает количество заблокированных потенциально опасных сделок, и безопасник сам для себя неофициально подсчитывает, от какого убытка (реального или гипотетического) он уберег предприятие.
Представитель бизнеса, напротив, изначально нацелен на проведение сделки, пусть даже в ущерб безопасности. Он гордится тем, сколько сделок провел, сколько на этом реально заработал для предприятия денег, при этом редко вспоминая, насколько эти сделки были рискованными.
Многие из таких проработавших долгое время в бизнесе людей, став затем специалистами конкурентной разведки, сохраняют подобное внутреннее отношение к сделкам.
Нельзя сказать, что кто-то из них всегда прав или наоборот, всегда заблуждается. Разумеется, чрезмерное увлечение вопросами безопасности, как и полное пренебрежение этими вопросами одинаково вредны.
Однако следует заметить, что позиция маркетологов в принципе более конструктивна. В конце концов, бизнесы, которые работают вообще без служб безопасности, или конкурентной разведки известны всем, но вот служб безопасности или конкурентной разведки, существующих без бизнеса, в природе не существует. Даже ЧОП или агентство бизнес-разведки по отношению к самому себе - прежде всего бизнес, а обеспечение безопасности во всех ее проявлениях - услуга, которую он предоставляет своим клиентам.
2. Маркетологи, работая в конкурентной разведке, чаще стоят на позициях разведки, тогда как многие безопасники более склонны заниматься контрразведкой.
Известно, что разведка ищет друзей, в том числе среди врагов. Контрразведка ищет врагов, в том числе - среди друзей. Эти качества нечасто уживаются в одном человеке.
На мой взгляд, для маркетолога интуитивно понятно положение, сформулированное одним из лучших разведчиков современности: «Разведка часто вообще не отличается от дружбы. Надо стараться работать «на позитиве». Бизнес по своей сути склонен искать компромисс, он пытается быть выгодным обеим сторонам. Идеологии разведки, как мне кажется, это соответствует в полной мере.
Для маркетолога, как правило, очевидно, что если человек сам заинтересован в работе с вами, то его не надо заставлять, подгонять, тем более - пугать. Лучший пример подобного подхода - отношения довольных друг другом поставщика и покупателя.
Перепроверка информации при работе «на позитиве» чаще всего выявляет, что, даже будучи отсеченным от информационного источника, но не желая терять выгодного для себя контакта с разведчиком, человек пытается приносить непроверенную информацию, выдавая ее за достоверную. Это не означает, что информацию при работе на «позитиве» не надо перепроверять. Речь идет о том, что люди сами стремятся к поддержанию контакта, когда они работают на «позитиве».
Безопасник при работе с людьми, когда требуется непосредственный контакт с человеком, чаще и легче может попытаться надавить на людей, поймать их на компромате, запугать (хотя это вовсе не означает, что безопасник только такими методами и работает). В силу этого, он относительно реже достигает длительных результатов в разведке, и в ряде случаев начинает тяготеть к службе безопасности, где его навыки наиболее востребованы и могут принести пользу.
Перепроверка информации при таком стиле работы чаще показывает, что человек, работающий по принуждению, пытается уклониться от сотрудничества, а порой просто лжет, поскольку не желает сотрудничать. Если быть до конца откровенными, то надо признать, что хороший специалист контрразведки может создать у человека, с которым работу начинали под давлением, ощущение, будто бы тот работает по собственной инициативе. Однако кроме такого исхода, нередко встречаются психологический надлом и обида, делающие человека внутренне нелояльным к специалисту конкурентной разведки и снижающие его ценность как источника информации в долгосрочной перспективе.
Правда, как утверждают в личных беседах безопасники, в последнее время случаи работы конкурентной разведки с использованием давления на людей, встречаются реже, чем в 1990-е годы.
Задача конкурентной разведки - сформировать информационное поле, желательно - такое, которое хорошо относится к специалисту разведки и включает в себя людей из коммерческих структур, администраций, контролирующих органов, а также сотрудников собственного предприятия. Этого во многих случаях легче достичь «на позитиве», поэтому вероятность долговременного успеха в конкурентной разведке у маркетолога нередко выше, чем у некоторых безопасников.
И на самом деле, многим руководителям компаний, когда они дают согласие на проведение их конкурентной разведкой тех или иных мероприятий, интуитивно понятна и психологически ближе мысль, что проще и дешевле подружиться с большим количеством людей, которые согласны общаться с вами добровольно, нежели запугать большое количество людей, принудить их к сотрудничеству, а затем пресекать их постоянные попытки сбежать.
Надо заметить, что те безопасники, которые пришли из «большой» разведки, менее склонны к операциям, связанным с обеспечением безопасности в чистом виде. Разведка по объективным причинам им ближе. И нередко в по-настоящему крупных вопросах, где требуется именно комплексная стратегическая оценка не только экономических, но и ряда внеэкономических (например, военно-политических) особенностей окружающей среды, выходцы из разведки вне конкуренции. Маркетологи не способны эффективно решать такие задачи, это – естественное ограничение возможностей маркетологов.
Именно поэтому во всем мире в корпорациях, производящих продукцию, имеющую стратегическое значение для экономики страны, на постоянной основе работают прикомандированные сотрудники разведки (научно-технической, аналитики), контрразведки, которые от имени государства и по заданиям корпорации ведут сами и координируют такого рода деятельность разведслужб своих государств по странам-конкурентам с использованием всего арсенала государственных спецслужб.
Правда, такие вопросы и проблемы возникают, главным образом, у очень крупных компаний, которые живут по особым правилам и не рассматриваются в данной статье.
Однако зарубежный опыт показывает, что в работе выходцев из государственных разведок, наряду с их несомненными плюсами, существует и опасность «по старой привычке» перейти границу Уголовного Кодекса, и скатиться в промышленный шпионаж. Большинство крупных скандалов, связанных с промышленным шпионажем одного бизнеса в отношении другого бизнеса за рубежом, происходило, по данным открытых источников, как раз с участием бывших сотрудников государственных спецслужб. Не каждый руководитель предприятия и не в каждой ситуации готов идти на такие риски.
3. Маркетологи способны увидеть информацию по намекам и слабым сигналам, тогда как безопасники могут пройти мимо огромного пласта ценной коммерческой информации, не заметив ее.
Человек, проработавший в своей отрасли несколько лет в отделе маркетинга или продаж, не только обрастает связями на рынке, в том числе, неформальными, но и начинает довольно безошибочно, зачастую интуитивно, ориентироваться в рыночной ситуации. Вот почему маркетологу порой достаточно увидеть одну-две детали, чтобы понять полную картину того или иного события на рынке, в том числе у конкурента. Так считают во всем мире.
При этом наличие связей и определенная публичность не должны приходить в противоречие с необходимостью соблюдать необходимую скрытность в работе специалиста конкурентной разведки. Вот почему на практике я сталкивался со случаями, когда, например, на визитке сотрудника иностранной компании написано: «менеджер», и при этом в списках членов Общества профессионалов конкурентной разведки SCIP фигурирует его имя. Юридические и этические проблемы, которые могли бы быть созданы такими ситуациями, обычно решаются благодаря включению службы или сотрудников конкурентной разведки в штаты отделов маркетинга или стратегического планирования. Особо хочу заметить, что формальное включение в сотрудников штаты отделов маркетинга или стратегического планирования, как правило, не означает и не должно означать подчинения конкурентной разведки начальникам этих отделов.
Когда я в реальной ситуации обсуждал с руководством крупной федеральной оптовой структуры вопрос набора специалистов конкурентной разведки, они рассказали, что знакомые офицеры государственных спецслужб предложили принимать на работу в конкурентную разведку бывших сотрудников их структур. Они аргументировали свою точку зрения тем, что эти люди уже владеют специальными методами работы, в том числе работе с открытыми источниками информации.
Никаких сомнений в правильности подобного утверждения у меня не возникает. Однако государство и бизнес имеют разные задачи. Разные - как по масштабам, так и по целям, и по стоимости выполнения. Недостаточно владеть инструментами получения и обработки информации. Надо еще владеть предметом, к которому эта информация относится. И кратковременное погружение в предмет не может обеспечить его глубокого понимания. Точно так же, как в полиции оперативнику надо от трех лет на то, чтобы научиться работать в полную силу, в маркетинге и сбыте требуется около двух лет на то, чтобы начать ориентироваться в нюансах профессии, позволяющих делать выводы на основании неполной, противоречивой, а то и заведомо ложной информации.
Таким образом, получается, что безопасник, вполне возможно, станет самостоятельно работающим специалистом конкурентной разведки только через пару лет. При этом нет гарантии, что он вообще научится (и захочет) работать в информационном обеспечении маркетинга или сбыта - слишком отличаются принципиальные подходы к оценке ситуации на государственной службе и в коммерции.
В то же время, как показывает практика, маркетолог для целей обеспечения тактических задач предприятия станет работать самостоятельно уже через 4-5 месяцев. Конечно, всегда есть вероятность, что конкретный человек так и не освоит приемы работы конкурентной разведки, но даже в этом случае, во-первых, пройдет относительно немного времени, а во-вторых, специалистом по маркетингу или сбыту он все равно останется. Даже в случае неудачи в конкурентной разведке, он просто продолжит заниматься тем же, чем занимался. А вот «куда девать» безопасника, который уволился с государственной службы, пришел в бизнес, проработал в нем довольно долго, но так и не смог научиться маркетингу или продажам – не всегда понятно. В особенности, если направление информационной поддержки службы безопасности и штаты самой службы безопасности уже укомплектованы кадрами или вовсе отсутствует на предприятии.
Есть и еще один риск в приеме бывшего силовика на работу, требующую информационного обеспечения отдела маркетинга. В силу особенностей работы конкурентной разведки, специалист, выполняющий на предприятии функции конкурентной разведки, оказывается допущен к деликатной информации предприятия,. Поэтому крайне нежелательно проводить эксперименты, которые могут привести к текучести кадров в этом подразделении. В этом смысле, маркетолог, подготовленный из числа собственных и проверенных в работе сотрудников предприятия, во многих случаях имеет преимущество перед безопасником.
Для безопасника переход в конкурентную разведку, нацеленную на информационное обслуживание интересов маркетинга и продаж, - это смена профессии, тогда как для маркетолога овладение инструментами конкурентной разведки в этих целях - дополнительный навык.
Интересно, что далеко не все выходцы из силовых структур согласны с постановкой вопроса, что смена профессии при обслуживании конкурентной разведкой интересов отделов маркетинга и продаж действительно происходит. Многие из них уверены, что легко разберутся в любом бизнесе, в том числе не только в вопросах стратегии, но и в работе тактических подразделений предприятия. Представители бизнеса, в особенности те, кто уже имел собственный опыт взаимодействия с выходцами из силовых структур в конкурентной разведке, не склонны в полной мере разделять их оптимизм. При этом никто не высказывает сомнений в эффективности выходцев из силовых структур на ряде других направлений работы предприятия.
Руководство крупной структуры в приведенном мною примере согласилось с этими доводами.
Надо отметить, что, как правильно заметил в личной беседе при обсуждении статьи один из экспертов, описанные в данном разделе подходы и примеры имеют отношение к рынкам, на которых не происходит серьезных и быстрых потрясений, в особенности – потрясений внеэкономического характера.
В случае быстрого развития нестабильности и возникновения хаоса в окружающей предприятие среде, роль безопасников в обеспечении стабильности, а то и выживания предприятия, может существенно возрасти.
4. Маркетологи чаще могут быть набраны из уже известных и проверенных в совместной работе людей, тогда как безопасники - почти всегда люди со стороны.
Разведка, в особенности, когда она работает в компании на уровне стратегии, а не тактики, как уже было сказано, оказывается допущена к деликатной для компании информации.
Логично, что большинство руководителей, особенно в не самых крупных компаниях, предпочитают в такой ситуации иметь дело с людьми, которые им уже знакомы по работе, и предсказуемы. В силу того, что коммерческие предприятия, за исключением ЧОПов, как правило, изначально укомплектованы не безопасниками, маркетологи имеют психологическое преимущество, когда руководство компании обдумывает кадровую ситуацию и решает, кому поручить заниматься конкурентной разведкой, которая будет осуществлять информационное обеспечение для принятия руководством стратегических решений.
Надо сказать, что в очень крупных компаниях на этом уровне в конкурентной разведке часто появляются несколько разных людей, имеющих различный профессиональный опыт. Именно на этом этапе хорошо сочетаются качества как выходцев из бизнеса, лучше понимающих потенциальные благоприятные возможности, стоящие перед предприятием, так и выходцев из спецслужб, в особенности – из разведки, которые умеют мыслить категориями стратегическими и даже военно-политическими, а также способны при необходимости взаимодействовать с государственными спецслужбами в интересах как отечественного бизнеса, так и нашей страны.
Таким образом, на мой взгляд, можно сделать некоторые выводы.
1. Как маркетологи, так и безопасники имеют свои плюсы и минусы, поэтому нельзя говорить, что кто-то из них однозначно и в любой ситуации лучше по всем параметрам. Возможны ситуации, когда с функциями конкурентной разведки достаточно неплохо справятся как маркетологи, так и безопасники, а бывают ситуации, когда маркетологи предпочтительнее, или наоборот, только безопасник может обеспечить нужный результат.
2. Для целей информационного обеспечения тактических управленческих решений руководства предприятия, а также работы отделов маркетинга и сбыта предпочтительнее маркетологи, тогда как с работой по информационному обеспечению деятельности службы безопасности предприятия безопасники справляются лучше. При этом вопросы организации службы безопасности лучше получаются у выходцев из одних силовых структур, а вопросы информационного обеспечения деятельности службы безопасности – у выходцев из других.
Иными словами, безопасник хорошо умеет сохранять заработанное, но плохо умеет зарабатывать деньги, а маркетолог лучше умеет зарабатывать, но не столь профессионален в защите нажитого добра от потерь. Разумеется, ни прямое зарабатывание денег, ни прямая защита имущества не входят в функции конкурентной разведки. И, несомненно, специалист конкурентной разведки в идеальном случае должен подходить к вопросам информационного обеспечения максимально беспристрастно. Однако личность специалиста конкурентной разведки накладывает отпечаток на результаты его труда и в неоднозначных вопросах, когда ответ неочевиден – из серии, «стакан наполовину пустой или наполовину полный?», это может так или иначе проявиться.
В «большой» разведке лишь отдельным людям дано право давать рекомендации, в большинстве же случаев работает правило, сформулированное одним из экспертов и разделяемое большинством профессионалов: «Конкурентная разведка, как и разведка вообще - это сенсорный наблюдательный орган, пополняющий банк знаний. Он не должен и не призван заниматься принятием решений. Ни самостоятельно, ни частично. Иначе конкурентный разведчик превращается в агента влияния, выступающего хоть и по поручению Заказчика, но никогда нельзя утверждать, что в его интересах». Это действительно так, или почти так. Конкурентная разведка не может навязывать решение. Именно навязывать. Советовать, если ее об этом прямо попросили, в ряде случаев может. Хотя, повторюсь, разрешено это не всем, это скорее исключение из правил.
В реалиях конкурентной разведки, в особенности, когда руководитель колеблется, специалисту конкурентной разведки порой приходится давать советы руководителю. Например, в виде ответа на вопрос: «А как бы вы рекомендовали поступить?». Безопасник, твердо стоящий на позициях невмешательства в процесс принятия решений, может однажды не устроить руководителя компании – вне зависимости от того, кто прав на самом деле. В частности, так бывает в ситуации, когда риск неправильного решения велик, а времени на принятие решения мало. Во многом это происходит потому, что запас прочности самого крупного предприятия значительно ниже, чем даже небольшого, но государства, и результатом принятия неверного или запоздалого решения может оказаться гибель предприятия. Маркетолог в большинстве случаев психологически легче перешагнет через принцип невмешательства разведки в процесс принятия решений, так же, как безопасник психологически легче перешагивает в ряде случаев через этические или законодательные ограничители в других вопросах.
3. В большинстве случаев люди, работающие в бизнесе, предпочитают устанавливать неформальные дружеские контакты с маркетологами, а не с безопасниками, возможно, потому, что изначально говорят с ними на одном языке. В связи с этим, работа с людьми, не находящимися в состоянии зависимости от компании, лучше получается у маркетологов. Исключение составляют разовые или повторяющиеся, но кратковременные операции, вплотную подходящие к вопросам оперативной работы по терминологии государственных спецслужб, и требующие, например, перевоплощения и выдачи себя за другое лицо. В силу разного уровня подготовки, такие операции лучше удаются безопасникам. Однако подобные мероприятия вплотную подходят к черте дозволенного законом и очень часто переходят черту корпоративной этики. Более того, этическая проблема усугубляется тем, что многие выходцы из спецслужб, в частности за рубежом, вообще не считают этику существенным компонентом в работе. И вновь далеко не каждый руководитель предприятия согласится нести судебные и репутационные риски, связанные с проведением таких «почти оперативных» мероприятий. Тем более, что порой такие судебные издержки исчисляются восьмизначными цифрами в долларах.
Если же человек работает с компанией не потому, что ему это выгодно или приятно, а по принуждению, то, как правило, безопасник сможет дольше удерживать ситуацию стабильной.
4. Попытка приема безопасников на должности, связанные с ранним оповещением руководства компании о будущих стратегических угрозах экономического характера и в особенности - потенциальных благоприятных возможностях на рынке, имеет меньше шансов на успех, чем попытка приема на такие должности маркетологов. Если говорить более точно, то выходцы из государственной разведки со стратегическими угрозами неэкономического характера могут справиться лучше маркетологов. Вследствие этого, крупные структуры также используют как тех, так и других, но, как вариант, выходцев из спецслужб не берут в штат, а обращаются за помощью к специалистам, продолжающим работать в государственных структурах.
Преимущества маркетологов в работе с экономическими угрозами и потенциальными благоприятными возможностями чаще проявляются потому, что система раннего оповещения по этим вопросам имеет дело со слабыми сигналами и требует глубокого знания рынка, на котором работает предприятие. Метко, на мой взгляд, высказался по этому поводу в личной беседе действующий офицер МВД, много лет посвятивший оперативной работе: «Возьмите боксера с ринга и усадите его за шахматную доску, и вы получите такой же результат, как если отправите бывшего силовика работать в маркетинг». Особо хочу подчеркнуть, что результат попытки выпустить шахматиста на боксерский ринг тоже вряд ли будет положительным.
Таким образом, можно констатировать, что антагонизма между безопасниками и маркетологами нет. Скорее, есть взаимное дополнение.
Процесс появления маркетологов в отечественной конкурентной разведке только начался. Руководителям компаний, безопасникам, да и самим маркетологам еще только предстоит понять, где именно находится место маркетологов в конкурентной разведке. Однако ни у кого не вызывает сомнений, что маркетологи востребованы в отечественной конкурентной разведке, и что многие вопросы лучше остальных могут решать именно они.
Со временем, на мой взгляд, произойдет переосмысление участниками рынка роли, как маркетологов, так и безопасников.
По мере развития российского рынка и вживания в него конкурентной разведки, бизнес постепенно научится видеть различия между выходцами из тех или иных силовых структур и перестанет относить их всех к одной группе по признаку, что «они «в погонах».
По мере того, как маркетологи будут приносить в бизнес принципы работы разведки с информацией, адаптированные для целей бизнеса, руководители бизнеса научатся видеть как несомненные плюсы, так и естественные ограничения возможностей маркетологов. На основании понимания принципов работы разведки как системы работы с информацией, руководители бизнеса все чаще станут прицельно приглашать безопасников для решения именно тех проблем, где их потенциал раскроется максимально полно.
Все это, на мой взгляд, приведет к повышению степени удовлетворенности друг другом бизнеса как работодателя и специалистов конкурентной разведки, вышедших из спецслужб и из бизнеса как работников.
Автор благодарит участников «Форума разведчиков» на сайте it2b за помощь в подготовке второго издания статьи, выразившуюся в форме обсуждения, рецензий, дополнений и рекомендаций в личной переписке.
совсем не могу согласиться с тем, что безопасники не могут эффективно проводить длительные мероприятия. Еще как могут!
